RESUMO COMPLETO
De acordo com que as tarefas das organizações vão ficando mais complexas, elas são necessariamente subdivididas em unidades ou departamentos menores que podem ser melhor vistos em departamento de linha e de apoio.
Departamento de linha
são aqueles responsáveis pelas principais atividades da empresa. As unidades de linha lidam com os serviços básicos da organização. Vendem coisas, fornecem serviços aos clientes...
Departamento de apoio
são aqueles que fornecem os profissionais especializados que apóiam o departamento de linha. São os departamentos de contabilidade, recursos humanos, relações públicas...
De acordo que essas unidades são divididas, nós podemos notar padrões na forma em que elas são arrumadas. Esse padrão nós chamamos de departamentalização, que são caracterizados como funcional, divisional e a matricial.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
ela é comum tanto nas grades quanto nas pequenas empresas. Em uma organização funcional as posições são especializadas e agrupadas de acordo com a sua função e habilidade, como marketing, produção, recursos humanos.
A departamentalização funcional tradicional tem uma série de vantagens potenciais para a organização, sendo elas:
* Podem ser obtidas economias de escala. Quando as pessoas de habilidades parecidas são agrupadas e quando uma grande quantidade de equipamento pode ser adquirido com um bom desconto.
*A monitoração do ambiente é mais eficaz. Por serem divididas cada função em um grupo, e um chefe para cada unidade, os chefes tem maior controle sobre o trabalho que está sendo realizado.
*As pessoas com treinamento e interesses semelhantes podem compartilhar a preocupação em relação ao desempenho de seus cargos.
*Há a maior oportunidade para treinamento especializado.
*Especialistas técnicos são livres do trabalho administrativo.
*As linhas de comunicação são claras e fácil de compreender, pois todos falam a mesma língua, pois fazem os mesmos serviços.
Assim como tem vantagens também tem desvantagens: as pessoas podem dar mais importância a sua própria função do que para a empresa como um todo. Os gerentes desempenham uma competência funcional, mas não tem conhecimento de outras áreas e negócios. Surgem muitos conflitos entre as funções prejudicando a comunicação e a coordenação. Embora haja diferenciação funcional pode não existir integração entre as funções.
A estrutura funcional é mais apropriada em ambientes simples, pois se a empresa for muito fragmentada fica difícil de levar novos produtos ao mercado, quando as presas crescem há a necessidade de integrar as funções.
ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL
À medida que as organizações crescem e se tornam cada vez mais diversificadas, elas descobrem que os departamentos funcionais têm dificuldade de gerenciar uma grande variedade de produtos, clientes e regiões demográficas. Neste caso, as organizações podem se reestruturar de forma a reunir todas as funções em uma única divisão e duplicar cada uma das funções em torno de todas as divisões.
Existem 3 tipos de divisões: de produtos, clientes e geográficas.
DIVISÕES DE PRODUTO
Todas as funções que contribuem para um dado produto são organizadas por um gerente. Os gerentes responsáveis pelas funções de um produto reportam-se ao um gerente de produto. A Johnson & Johnson tem 168 divisões independentes em 33 grupos, cada um deles responsável por alguns produtos em todo o mundo.
A adoção de divisões por produto oferece várias vantagens:
1. as necessidades de informações são administradas mais facilmente;
2. as pessoas possuem comprometimento em tempo integral com uma linha de produção em particular;
3. as responsabilidades por tarefas são claras os administradores são mais independentes e responsáveis;
4. as pessoas recebem treinamento mais amplo.
Mas também tem suas desvantagens:
1. as funções não são centralizadas nos escritórios centrais, mas sim nas próprias divisões;
2. a tomada das decisões é descentralizada;
DIVISÕES POR CLIENTES E GEOGRÁFICAS
A Adidas é uma empresa organizada por clientes, os departamentos de bancos, alocam tarefas de acordo com a solicitação dos clientes por bens de consumo, hipoteca, pequenos negócios.
A Sears é a pioneira em criar divisões geográficas. Em empresas como a varejista industrial os diferentes gerentes são responsáveis pelas regiões. A Seagram Internacional é uma das grandes empresas que colocam gerentes na Europa, Extremo Oriente e América Latina.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
Os gerentes e o pessoal do quadro funcional se reportam a dois chefes – um gerente de função e um gerente de divisão. As empresas que usaram ou usam o formato matricial incluem a IBM, a GENERAL ELECTRIC, a XEROX, a SHELL OIL.
Existem vantagens nesse tipo de organização:
1. o processo de decisão é descentralizado;
2. a utilização de recursos é eficiente;
3. os empregados aprendem habilidades cooperativas.
Mas existem desvantagens:
1. surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por ela;
2. muita democracia pode conduzir à ação insuficiente.
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS HOJE
O ressurgimento dessas organizações se deve a pressão que as empresas estão tendo para consolidarem custos e serem mais rápidas no mercado, criando uma necessidade de melhor coordenação entre as funções nas unidades de negócio e uma necessidade de coordenação entre os países para as empresas com estratégia de negócios globais.
A chave para administrar a matriz atual é não encará-la como estrutura formal, mas sim como um processo.
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INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL
À medida que as organizações diferenciam as suas estruturas, elas também precisam se preocupar com a integração e com a coordenação. Por causa da especialização e da divisão do trabalho, os diferentes grupos de gerentes e funcionários desenvolvem orientações diferentes. Dependendo dos funcionários estarem em um departamento funcional ou em um grupo divisional, se são de linha ou de apoio, e assim por diante, eles vão pensar e agir de forma voltada para as suas unidades de trabalho em particular. Em resumo, as pessoas que trabalham em funções, divisões e unidades de negócios tendem, literalmente, a esquecer uma das outras. Quando isto acontece, é difícil para os gerentes combinarem as suas atividades em um todo integrado.
Coordenação pela Padronização
Padronização = Estabelecimento de regras e procedimentos que se aplicam uniformemente a todos os integrantes do sistema.
Quando as organizações estabelecem rotinas e procedimentos de operação que permanece através do tempo. As pessoas, normalmente, sabem como agir – e como interagir – porque há procedimentos de operação-padrão que dizem o que elas devem fazer.
Política simples a respeito de freqüência, vestimenta e decoro, por exemplo, podem ajudar a eliminar a incerteza no trabalho. Em alguns casos, quando o ambiente de trabalho exige flexibilidade, a coordenação pela padronização pode não ser muito eficaz.
Coordenação pelo Planejamento
Planejamento = Obrigar que unidades interdependentes cumpram prazos e objetivos, contribuindo para uma meta comum.
Se for difícil estabelecer as regras exatas e os procedimentos através dos quais o trabalho deve ser integrado, as organizações podem estabelecer metas e cronogramas para unidades interdependentes.
Coordenação por Ajuste Mútuo
Ajuste Mútuo = Interação entre unidades para acomodar seus objetivos e alcançar uma coordenação flexível.
A coordenação por ajuste mútuo envolve feedback e discussões para estabelecer juntos uma abordagem aos problemas e gerar soluções com que todos concordem. Uso de equipes. Discutir cada questão leva tempo e pode não ser a abordagem mais conveniente para organizar o trabalho. O ajuste mútuo pode ser muito eficaz quando os problemas são novos e não podem ser programados com antecedência com regras, procedimentos ou planos.
Coordenação pela Comunicação
São duas estratégias gerais que podem ajudar os gerentes a lidar com o excesso de incerteza e a pesada demanda por informações.
Opção 1: Reduzir a necessidade de informações
Criar folga de recursos: ter recursos extras aos quais a organização pode recorrer quando estiver “num aperto”, e possa, desta forma, se ajustar a uma situação emergencial.
Criar tarefas sem interdependência: mudar de uma organização funcional para uma organização de produto ou projeto e dar a cada unidade os recursos de que precisa para desempenhar a sua tarefa.
Opção 2: Aumentar a capacidade de processamento de informações
Investimento em sistemas de informações, o que normalmente significa empregar ou expandir sistemas de computação. Esses relacionamentos horizontais são eficazes porque aumentam a integração, que Lawrence e Lorsch dizem ser necessário para gerenciar ambientes complexos.
De acordo com que as tarefas das organizações vão ficando mais complexas, elas são necessariamente subdivididas em unidades ou departamentos menores que podem ser melhor vistos em departamento de linha e de apoio.
Departamento de linha
são aqueles responsáveis pelas principais atividades da empresa. As unidades de linha lidam com os serviços básicos da organização. Vendem coisas, fornecem serviços aos clientes...
Departamento de apoio
são aqueles que fornecem os profissionais especializados que apóiam o departamento de linha. São os departamentos de contabilidade, recursos humanos, relações públicas...
De acordo que essas unidades são divididas, nós podemos notar padrões na forma em que elas são arrumadas. Esse padrão nós chamamos de departamentalização, que são caracterizados como funcional, divisional e a matricial.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
ela é comum tanto nas grades quanto nas pequenas empresas. Em uma organização funcional as posições são especializadas e agrupadas de acordo com a sua função e habilidade, como marketing, produção, recursos humanos.
A departamentalização funcional tradicional tem uma série de vantagens potenciais para a organização, sendo elas:
* Podem ser obtidas economias de escala. Quando as pessoas de habilidades parecidas são agrupadas e quando uma grande quantidade de equipamento pode ser adquirido com um bom desconto.
*A monitoração do ambiente é mais eficaz. Por serem divididas cada função em um grupo, e um chefe para cada unidade, os chefes tem maior controle sobre o trabalho que está sendo realizado.
*As pessoas com treinamento e interesses semelhantes podem compartilhar a preocupação em relação ao desempenho de seus cargos.
*Há a maior oportunidade para treinamento especializado.
*Especialistas técnicos são livres do trabalho administrativo.
*As linhas de comunicação são claras e fácil de compreender, pois todos falam a mesma língua, pois fazem os mesmos serviços.
Assim como tem vantagens também tem desvantagens: as pessoas podem dar mais importância a sua própria função do que para a empresa como um todo. Os gerentes desempenham uma competência funcional, mas não tem conhecimento de outras áreas e negócios. Surgem muitos conflitos entre as funções prejudicando a comunicação e a coordenação. Embora haja diferenciação funcional pode não existir integração entre as funções.
A estrutura funcional é mais apropriada em ambientes simples, pois se a empresa for muito fragmentada fica difícil de levar novos produtos ao mercado, quando as presas crescem há a necessidade de integrar as funções.
ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL
À medida que as organizações crescem e se tornam cada vez mais diversificadas, elas descobrem que os departamentos funcionais têm dificuldade de gerenciar uma grande variedade de produtos, clientes e regiões demográficas. Neste caso, as organizações podem se reestruturar de forma a reunir todas as funções em uma única divisão e duplicar cada uma das funções em torno de todas as divisões.
Existem 3 tipos de divisões: de produtos, clientes e geográficas.
DIVISÕES DE PRODUTO
Todas as funções que contribuem para um dado produto são organizadas por um gerente. Os gerentes responsáveis pelas funções de um produto reportam-se ao um gerente de produto. A Johnson & Johnson tem 168 divisões independentes em 33 grupos, cada um deles responsável por alguns produtos em todo o mundo.
A adoção de divisões por produto oferece várias vantagens:
1. as necessidades de informações são administradas mais facilmente;
2. as pessoas possuem comprometimento em tempo integral com uma linha de produção em particular;
3. as responsabilidades por tarefas são claras os administradores são mais independentes e responsáveis;
4. as pessoas recebem treinamento mais amplo.
Mas também tem suas desvantagens:
1. as funções não são centralizadas nos escritórios centrais, mas sim nas próprias divisões;
2. a tomada das decisões é descentralizada;
DIVISÕES POR CLIENTES E GEOGRÁFICAS
A Adidas é uma empresa organizada por clientes, os departamentos de bancos, alocam tarefas de acordo com a solicitação dos clientes por bens de consumo, hipoteca, pequenos negócios.
A Sears é a pioneira em criar divisões geográficas. Em empresas como a varejista industrial os diferentes gerentes são responsáveis pelas regiões. A Seagram Internacional é uma das grandes empresas que colocam gerentes na Europa, Extremo Oriente e América Latina.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
Os gerentes e o pessoal do quadro funcional se reportam a dois chefes – um gerente de função e um gerente de divisão. As empresas que usaram ou usam o formato matricial incluem a IBM, a GENERAL ELECTRIC, a XEROX, a SHELL OIL.
Existem vantagens nesse tipo de organização:
1. o processo de decisão é descentralizado;
2. a utilização de recursos é eficiente;
3. os empregados aprendem habilidades cooperativas.
Mas existem desvantagens:
1. surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por ela;
2. muita democracia pode conduzir à ação insuficiente.
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS HOJE
O ressurgimento dessas organizações se deve a pressão que as empresas estão tendo para consolidarem custos e serem mais rápidas no mercado, criando uma necessidade de melhor coordenação entre as funções nas unidades de negócio e uma necessidade de coordenação entre os países para as empresas com estratégia de negócios globais.
A chave para administrar a matriz atual é não encará-la como estrutura formal, mas sim como um processo.
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INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL
À medida que as organizações diferenciam as suas estruturas, elas também precisam se preocupar com a integração e com a coordenação. Por causa da especialização e da divisão do trabalho, os diferentes grupos de gerentes e funcionários desenvolvem orientações diferentes. Dependendo dos funcionários estarem em um departamento funcional ou em um grupo divisional, se são de linha ou de apoio, e assim por diante, eles vão pensar e agir de forma voltada para as suas unidades de trabalho em particular. Em resumo, as pessoas que trabalham em funções, divisões e unidades de negócios tendem, literalmente, a esquecer uma das outras. Quando isto acontece, é difícil para os gerentes combinarem as suas atividades em um todo integrado.
Coordenação pela Padronização
Padronização = Estabelecimento de regras e procedimentos que se aplicam uniformemente a todos os integrantes do sistema.
Quando as organizações estabelecem rotinas e procedimentos de operação que permanece através do tempo. As pessoas, normalmente, sabem como agir – e como interagir – porque há procedimentos de operação-padrão que dizem o que elas devem fazer.
Política simples a respeito de freqüência, vestimenta e decoro, por exemplo, podem ajudar a eliminar a incerteza no trabalho. Em alguns casos, quando o ambiente de trabalho exige flexibilidade, a coordenação pela padronização pode não ser muito eficaz.
Coordenação pelo Planejamento
Planejamento = Obrigar que unidades interdependentes cumpram prazos e objetivos, contribuindo para uma meta comum.
Se for difícil estabelecer as regras exatas e os procedimentos através dos quais o trabalho deve ser integrado, as organizações podem estabelecer metas e cronogramas para unidades interdependentes.
Coordenação por Ajuste Mútuo
Ajuste Mútuo = Interação entre unidades para acomodar seus objetivos e alcançar uma coordenação flexível.
A coordenação por ajuste mútuo envolve feedback e discussões para estabelecer juntos uma abordagem aos problemas e gerar soluções com que todos concordem. Uso de equipes. Discutir cada questão leva tempo e pode não ser a abordagem mais conveniente para organizar o trabalho. O ajuste mútuo pode ser muito eficaz quando os problemas são novos e não podem ser programados com antecedência com regras, procedimentos ou planos.
Coordenação pela Comunicação
São duas estratégias gerais que podem ajudar os gerentes a lidar com o excesso de incerteza e a pesada demanda por informações.
Opção 1: Reduzir a necessidade de informações
Criar folga de recursos: ter recursos extras aos quais a organização pode recorrer quando estiver “num aperto”, e possa, desta forma, se ajustar a uma situação emergencial.
Criar tarefas sem interdependência: mudar de uma organização funcional para uma organização de produto ou projeto e dar a cada unidade os recursos de que precisa para desempenhar a sua tarefa.
Opção 2: Aumentar a capacidade de processamento de informações
Investimento em sistemas de informações, o que normalmente significa empregar ou expandir sistemas de computação. Esses relacionamentos horizontais são eficazes porque aumentam a integração, que Lawrence e Lorsch dizem ser necessário para gerenciar ambientes complexos.
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