No final dos anos 60 ocorreram algumas mudanças como: crise do dólar, aumento da inflação, elevação das taxas de juros, saturação de mercado de certos bens de consumo, e essas mudanças levaram a crise do sistema FORDISTA.
Essa crise gerou uma grande competitividade internacional, o que cevou a uma reestruturação da organização com:
1-Redução de tempos de projetos e fabricação de produtos;
2-Substituição da mão-de-obra pela automação;
3-Racionalização organizacional que traz enxugamento das estruturas empresariais.
A partir daí surgem Novas Tecnologias de Gestão, de onde surge a Gestão de Excelência.Gestão de Excelência é um modelo capaz de conter, um conjunto de preceitos necessários ao alcance do sucesso competitivo das organizações produtivas.
Características das Novas Tecnologias de Gestão:
* Qualidade total
* Gestão democrática
* Defeito zero
* Multiqualificação do trabalhador
* Polivalência
* Redução de estoques
Características de empresas inovadoras e excelentes:
* Determinação para a experimentação constante do nivo
* Proximidade junto ao cliente
* Busca da autonomia e do espírito empreendedor dos líderes e demais membros organizacionais
* Compromisso com valores organizacionais e resultados esperados
* Estruturas organizacionais enxutas e simples
* Equilíbrio entre centralização e descentralização
OBS: Parte da Talita Bandeira
Não há como se alcançar resultados “excelentes” nas organizações sem conceber-se :
* A gestão como questão social; tanto as estruturas sociais condicionam as ações humanas, como essas últimas podem transformá-las, redefinindo novos conjuntos de regulamentos sociais;
* A Excelência existe como resultado de processos dinâmicos e complexos entre as organizações e seus entornos institucionais externos; bem como entre elas e seus atores internos-conjuntos diversificados de praticas sociais
* Gerentes não podem ser concebidos como lideres inatos, prontos para atuar em defesa dos negócios empresariais;
* Gestão e constituída de praticas sociais, envolvendo utilização de regras e recursos; a aceitação dessa condição é imprescindível
* O gerente para se tornar um líder necessita:
1- ter sensibilidade para identificar e compreender significados de práticas sociais existentes em uma organização;
2- redefinir novas e possíveis conjugações de praticas e significados que possam estar em sintonia com pressuspostos da Excelência, bem como qualquer outro modelo de gestão que se queira implantar em uma organização.
OBS: Paste da Mariana Sandoval
· O trabalho gerencial não pode ser tomado livre de sua natureza interdependente, contextual, mutável, não-padronizada e dinâmica
O tipo de gerente ideal preconizado por meio de modelos gestão, como o da excelência, é muito mais que um “folclore”, pois ação no mundo empírico é construída socialmente e decorrente da junção de fatores institucionais e organizacionais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
· “Prática social” como capaz de preencher lacunas importantes nos conceitos de gestão e na ação gerencial;
· a noção da prática social permite desmistificar o folclore
dos “super heróis” organizacionais, à medida em que permite enxergar os cenários organizacionais como dotados de significados diversos, produto da ação de seus atores.
· A noção da prática social permite ainda assinalar-se que a ação gerencial embora refletindo estruturas institucionalizadas, não exclusivamente determinadas por essas últimas, pois por meio de suas próprias ações os gestores podem mudar aquelas mesmas estruturas;
· Essa noção torna-se valiosa mais valiosa, tendo em vista o contexto de mudanças pelo qual passam as organizações contemporâneas, assoladas por modelos de gestão que trazem embutidos em seus pressupostos, receituários sobre como tornar aquelas últimas mais produtivas;
· Da assimilação da gestão organizacional como prática social pode-se enfim construir, de “fato”, um futuro com mais excelência.
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segunda-feira, 17 de novembro de 2008
terça-feira, 11 de novembro de 2008
Gestão e ação gerencial nas organizações contemporâneas: para além do “folclore” e o “fato”
Resumo incompleto: apenas a parte da Ana Cristina e da Camila
Introdução
No início dos anos 70, Henry Mintzberg mostrou como a gestão e a conseqüente ação cotidiana dos gerentes era caracterizada de forma bem distinta, do que pregava Fayol no início do séc. XX, por meio e suas funções administrativas: planejar, comandar, controlar, avaliar e organizar. Henry afirma que aquelas funções na verdade devem ser caracterizadas como “ folclore” da gestão, pois de fato os gerentes não só tem dificuldades para o exercício de atividades sistematizadas por intermédio do planejamento, bem como tomam decisões nem sempre baseadas em sistemas formalizados de informações, estando em ambientes dinâmicos em que são imperiosos os contatos informais.
Já o “fato” ele descreve como o vínculo do dia-a-dia gerencial a aspectos históricos – social de uma dada realidade.
O objetivo desse artigo é apresentar e problematizar as abordagens sobre gestão e ação gerencial, enfocando –se suas limitações ao abranger contextos macrossocias e suas articulações como os cenários microssocias das organizações.
Gestão, Ação Gerencial e suas Abordagens: a Alternativa da “Prática Social”
No entender de REED (1984/85/89) três perspectivas de análise podem ser identificadas quanto aos estudos sociológicos sobre gestão nas últimas décadas:
1)A Técnica - a gestão é vista como instrumento tecnológico neutro e racional que objetiva o alcance de resultados coletivos, preestabelecidos e não atingíveis em sua aplicação, capazes de garantir eficiência sobre a coordenação das ações humanas. As estruturas organizacionais são concebidas como organizações formais, tomadas essas determinantes de comportamento dos atores organizacionais.
2)A Política - ao contrário da perspectiva técnica, a política concebe a gestão como processo social. Daí, a ênfase na questão do conflito de interesse entre grupos nas organizações , caracterizando-se o ambiente como de grandes incertezas na qual os resultados organizacionais são buscados. A organização é tomada como uma “arena” de disputas de grupos dotados de interesses divergentes em busca do controle de decisões.
A contribuição dessa perspectiva é que ela rejeita a concepção mecanicista e determinista da gestão em troca de uma visão resultante de uma dinâmica advinda da ação humana , a medida que considera os indivíduos em partículas os gerentes, como dotados de cognoscitividade suficiente para influenciar meios e resultados organizacionais.Percebe-se aqui a ênfase na ação do ator organizacional.
Esse tipo de gestão constitui-se como sistemas político em que imperam transações negociadas, quem representam diferentes interesses do conjunto dos membros de uma dada organização. Por meio de processos de negociação entre interesses políticos divergentes, as estruturas organizacionais são moduladas e até mesmos transformas.
3)A Crítica – é vista como mecanismo de controle social , atrelada a imperativos de ordem econômica, impostos por uma ordem capitalista de produção. Os estudos , sob essa perspectiva, enfatizam as contradições da gestão organizacional, ressaltando-se , entre elas, a questão da necessidade do exercício do controle e cooperação no trabalho; papel da gestão na regulação de conflitos entre capital e trabalho; bem como os conflitos de papel dos gerentes , enquanto responsáveis pela manutenção da ordem capitalista, mas também subordinados a ela. A perspectiva crítica também permite o estudo de questões inerentes às resistências dos trabalhadores aos processos de controle capitalista , a partir da percepção de que a determinação das estruturas econômicas pode ser tomada de formas variadas e complexas nas organizações.
2- Gestão, Ação Gerencial e suas Abordagens: a Alternativa da “Prática Social”.
REED diz que esses processos têm de ser entendidos vinculados a uma estrutura capitalista de produção, onde os gestores são vistos como representantes da ordem capitalista por meio das estruturas organizacionais.
Os estudos dessas perspectivas demonstram contradições da gestão organizacional como:
• A questão da necessidade do exercício do controle e cooperação no trabalho.
• Conflitos do papel do gerente enquanto responsável pela manutenção da ordem capilista, mas também subordinados a ela.
Essas três abordagens para REED configuram problemas que não se encontram resolvidos.
• A falta de uma perspectiva que integre as idéias de contexto institucional, estrutura organizacional e comportamento gerencial.
• A ênfase ora no determinismo das estruturas, ora na ação humana estratégica, ambas posições mutuamente excludentes.
Ele então propõe vincular ação e a estrutura, o que vem a ser gestão como prática social capaz de integrar questões pertencentes aos dilemas éticos e políticos que a organização e seus gestores são submetidos em seu dia-dia.
Assim os gestores passam a ser visto não só como agentes responsáveis pelo exercício da disciplina e dos interesses da organização, mas também como vivenciadores dos conflitos e contradições pertencentes ao atingimento de objetivos.
O conceito de prática social para REED:
Para Giddens a Prática Social ocorre a partir dos agentes humanos, para ele tem a ver com procedimentos, métodos e técnicas feitos de forma apropriada por esses agentes sociais, através do conhecimento mútuo, ou seja, um conhecimento compartilhado por pessoas que sabem como se comportar ou prosseguir em determinadas situações cotidianas.
Para Alvesson e Willmott a Gestão como Prática Social também se classifica como Pratica Social no sentido de que pertence a relações histórico-cultural de poder. Eles acreditam que não se deve usar a Gestão como instrumento de busca comum e alcance da produtividade, ou seja, a gestão como técnica, pois assim omite as relações sociais a partir das quais ela emerge e depende.
A gestão como prática social pode ser identificada a partir de cinco fatores distintos, porém inter-relacionados (REED).
1. a classe de ações nas quais os praticantes estão engajados como membros de uma comunidade ou prática;
2. os conceitos através dos quais certos objetivos ou problemas compartilhados são identificados de um modo significativo pelos praticantes como base para o engajamento em interações recíprocas.
3. os objetivos ou problemas através dos quais a prática é tomada e como é comunicada através do vocabulário conceitual dos seus praticantes;
4. os meios ou recursos (material ou simbólicos) através dos quais o alcance de projetos importantes é buscado;
5. as condições situacionais ou limitadoras sob as quais atividades recíprocas, os recursos que elas requerem e as relações que elas engendram entre os seus praticantes são configurados e conduzidos.
Da noção de prática social REED define o conceito de gestão como uma configuração frouxamente integrada de práticas sociais dirigidas á junção de controle sobre diversos recursos e atividades requeridos à produção. E as organizações são pensadas como conjuntos de práticas nas quais os indivíduos estão envolvidos.
Introdução
No início dos anos 70, Henry Mintzberg mostrou como a gestão e a conseqüente ação cotidiana dos gerentes era caracterizada de forma bem distinta, do que pregava Fayol no início do séc. XX, por meio e suas funções administrativas: planejar, comandar, controlar, avaliar e organizar. Henry afirma que aquelas funções na verdade devem ser caracterizadas como “ folclore” da gestão, pois de fato os gerentes não só tem dificuldades para o exercício de atividades sistematizadas por intermédio do planejamento, bem como tomam decisões nem sempre baseadas em sistemas formalizados de informações, estando em ambientes dinâmicos em que são imperiosos os contatos informais.
Já o “fato” ele descreve como o vínculo do dia-a-dia gerencial a aspectos históricos – social de uma dada realidade.
O objetivo desse artigo é apresentar e problematizar as abordagens sobre gestão e ação gerencial, enfocando –se suas limitações ao abranger contextos macrossocias e suas articulações como os cenários microssocias das organizações.
Gestão, Ação Gerencial e suas Abordagens: a Alternativa da “Prática Social”
No entender de REED (1984/85/89) três perspectivas de análise podem ser identificadas quanto aos estudos sociológicos sobre gestão nas últimas décadas:
1)A Técnica - a gestão é vista como instrumento tecnológico neutro e racional que objetiva o alcance de resultados coletivos, preestabelecidos e não atingíveis em sua aplicação, capazes de garantir eficiência sobre a coordenação das ações humanas. As estruturas organizacionais são concebidas como organizações formais, tomadas essas determinantes de comportamento dos atores organizacionais.
2)A Política - ao contrário da perspectiva técnica, a política concebe a gestão como processo social. Daí, a ênfase na questão do conflito de interesse entre grupos nas organizações , caracterizando-se o ambiente como de grandes incertezas na qual os resultados organizacionais são buscados. A organização é tomada como uma “arena” de disputas de grupos dotados de interesses divergentes em busca do controle de decisões.
A contribuição dessa perspectiva é que ela rejeita a concepção mecanicista e determinista da gestão em troca de uma visão resultante de uma dinâmica advinda da ação humana , a medida que considera os indivíduos em partículas os gerentes, como dotados de cognoscitividade suficiente para influenciar meios e resultados organizacionais.Percebe-se aqui a ênfase na ação do ator organizacional.
Esse tipo de gestão constitui-se como sistemas político em que imperam transações negociadas, quem representam diferentes interesses do conjunto dos membros de uma dada organização. Por meio de processos de negociação entre interesses políticos divergentes, as estruturas organizacionais são moduladas e até mesmos transformas.
3)A Crítica – é vista como mecanismo de controle social , atrelada a imperativos de ordem econômica, impostos por uma ordem capitalista de produção. Os estudos , sob essa perspectiva, enfatizam as contradições da gestão organizacional, ressaltando-se , entre elas, a questão da necessidade do exercício do controle e cooperação no trabalho; papel da gestão na regulação de conflitos entre capital e trabalho; bem como os conflitos de papel dos gerentes , enquanto responsáveis pela manutenção da ordem capitalista, mas também subordinados a ela. A perspectiva crítica também permite o estudo de questões inerentes às resistências dos trabalhadores aos processos de controle capitalista , a partir da percepção de que a determinação das estruturas econômicas pode ser tomada de formas variadas e complexas nas organizações.
2- Gestão, Ação Gerencial e suas Abordagens: a Alternativa da “Prática Social”.
REED diz que esses processos têm de ser entendidos vinculados a uma estrutura capitalista de produção, onde os gestores são vistos como representantes da ordem capitalista por meio das estruturas organizacionais.
Os estudos dessas perspectivas demonstram contradições da gestão organizacional como:
• A questão da necessidade do exercício do controle e cooperação no trabalho.
• Conflitos do papel do gerente enquanto responsável pela manutenção da ordem capilista, mas também subordinados a ela.
Essas três abordagens para REED configuram problemas que não se encontram resolvidos.
• A falta de uma perspectiva que integre as idéias de contexto institucional, estrutura organizacional e comportamento gerencial.
• A ênfase ora no determinismo das estruturas, ora na ação humana estratégica, ambas posições mutuamente excludentes.
Ele então propõe vincular ação e a estrutura, o que vem a ser gestão como prática social capaz de integrar questões pertencentes aos dilemas éticos e políticos que a organização e seus gestores são submetidos em seu dia-dia.
Assim os gestores passam a ser visto não só como agentes responsáveis pelo exercício da disciplina e dos interesses da organização, mas também como vivenciadores dos conflitos e contradições pertencentes ao atingimento de objetivos.
O conceito de prática social para REED:
"Conjunto de ações inteligíveis através de conceitos que as informam, as quais devem ser entendidas como dirigidas a fins específicos compartilhados por todos os membros de uma comunidade, conjunto de ações este que é definido através dos meios adotados para o alcance daqueles fins, entendidos este como determinados pelas condições sob as quais a prática é empreendida."
Para Giddens a Prática Social ocorre a partir dos agentes humanos, para ele tem a ver com procedimentos, métodos e técnicas feitos de forma apropriada por esses agentes sociais, através do conhecimento mútuo, ou seja, um conhecimento compartilhado por pessoas que sabem como se comportar ou prosseguir em determinadas situações cotidianas.
Para Alvesson e Willmott a Gestão como Prática Social também se classifica como Pratica Social no sentido de que pertence a relações histórico-cultural de poder. Eles acreditam que não se deve usar a Gestão como instrumento de busca comum e alcance da produtividade, ou seja, a gestão como técnica, pois assim omite as relações sociais a partir das quais ela emerge e depende.
A gestão como prática social pode ser identificada a partir de cinco fatores distintos, porém inter-relacionados (REED).
1. a classe de ações nas quais os praticantes estão engajados como membros de uma comunidade ou prática;
2. os conceitos através dos quais certos objetivos ou problemas compartilhados são identificados de um modo significativo pelos praticantes como base para o engajamento em interações recíprocas.
3. os objetivos ou problemas através dos quais a prática é tomada e como é comunicada através do vocabulário conceitual dos seus praticantes;
4. os meios ou recursos (material ou simbólicos) através dos quais o alcance de projetos importantes é buscado;
5. as condições situacionais ou limitadoras sob as quais atividades recíprocas, os recursos que elas requerem e as relações que elas engendram entre os seus praticantes são configurados e conduzidos.
Da noção de prática social REED define o conceito de gestão como uma configuração frouxamente integrada de práticas sociais dirigidas á junção de controle sobre diversos recursos e atividades requeridos à produção. E as organizações são pensadas como conjuntos de práticas nas quais os indivíduos estão envolvidos.
quinta-feira, 6 de novembro de 2008
Ambiente Externo - Grupo I
Resumo Completo. (grupo: Vicente, Ederson, João)
TODAS AS FORÇAS RELEVANTES FORA DAS FRONTEIRAS DA EMPRESA, COMO CONCORRENTES, CLIENTES, GOVERNOS E A ECONOMIA.
AMBIENTE COMPETITIVO - MACROAMBIENTE
Clique na imagem para ampliá-la
Ambiente competitivo: o ambiente imediato em torno da empresa
Macroambiente: o ambiente mais geral, que afetam as organizações.
Resumo: no ambiente competitivo a empresa se relaciona diretamente com fornecedores, compradores,concorrentes e novos concorrentes. Este ambiente é de grande competição e precisa ser acompanhado de forma a empresa se preparar na forma de produtos e serviços melhorados para competir neste ambiente e poder sobreviver no mesmo.
O macroambiente esta relacionado com o desenvolvimento tecnológico a todo instante, nas mudanças legislativas e regulamentações mercadológicas, a demografia com vários grupos sociais com interesses diversos, as mudanças no cenário econômico, questões sociais (externalidades) que surjam e precisam de respostas por parte da organização.
Analise ambiental: informações relacionadas com o que desejam os consumidores.
Incerteza ambiental: A falta de informações necessárias para compreender ou prever o futuro.
Varredura ambiental: a busca e seleção de informações sobre o ambiente.
Inteligência competitiva: informações que ajudam os administradores a determinar como competir melhor.
Cenário: Uma narrativa que descreve um conjunto particular de condições futuras.
Desenvolvimento de cenários: tentativas de determinar efeitos futuros de forças ambientais sobre a organização.
Previsão: método para prever como as variáveis mudarão no futuro.
• Analise ambiental: informações ambientais adequadas e precisas – incerteza ambiental : falta de informações – varredura ambiental: seleção de informações sobre ambiente
• Benchmarking: comparar praticas e tecnologias de uma organização com as de outras empresas.
• Empowerment: compartilhar autoridade com empregados em níveis hierárquicos abaixo, aumentando a auto confiança dos mesmos.
• Reserva (buffering): manutenção de recursos excedentes, para enfrentar necessidades futuras.
Suavizar: Nivelar as flutuações normais nas fronteiras do ambiente.
Processos flexíveis: Métodos para adaptar o núcleo técnico as mudanças ambientais.
Estratégias independentes: Agindo por conta própria, a organização usa para modificar algum aspecto de seu ambiente atual.
Estratégias cooperativas: Usadas por duas ou mais organizações juntas para influenciar o ambiente externo.
AMBIENTE COMPETITIVO - MACROAMBIENTE
Clique na imagem para ampliá-laAmbiente competitivo: o ambiente imediato em torno da empresa
Macroambiente: o ambiente mais geral, que afetam as organizações.
Resumo: no ambiente competitivo a empresa se relaciona diretamente com fornecedores, compradores,concorrentes e novos concorrentes. Este ambiente é de grande competição e precisa ser acompanhado de forma a empresa se preparar na forma de produtos e serviços melhorados para competir neste ambiente e poder sobreviver no mesmo.
O macroambiente esta relacionado com o desenvolvimento tecnológico a todo instante, nas mudanças legislativas e regulamentações mercadológicas, a demografia com vários grupos sociais com interesses diversos, as mudanças no cenário econômico, questões sociais (externalidades) que surjam e precisam de respostas por parte da organização.
Analise ambiental: informações relacionadas com o que desejam os consumidores.
Incerteza ambiental: A falta de informações necessárias para compreender ou prever o futuro.
Varredura ambiental: a busca e seleção de informações sobre o ambiente.
Inteligência competitiva: informações que ajudam os administradores a determinar como competir melhor.
Cenário: Uma narrativa que descreve um conjunto particular de condições futuras.
Desenvolvimento de cenários: tentativas de determinar efeitos futuros de forças ambientais sobre a organização.
Previsão: método para prever como as variáveis mudarão no futuro.
• Analise ambiental: informações ambientais adequadas e precisas – incerteza ambiental : falta de informações – varredura ambiental: seleção de informações sobre ambiente
• Benchmarking: comparar praticas e tecnologias de uma organização com as de outras empresas.
• Empowerment: compartilhar autoridade com empregados em níveis hierárquicos abaixo, aumentando a auto confiança dos mesmos.
• Reserva (buffering): manutenção de recursos excedentes, para enfrentar necessidades futuras.
Suavizar: Nivelar as flutuações normais nas fronteiras do ambiente.
Processos flexíveis: Métodos para adaptar o núcleo técnico as mudanças ambientais.
Estratégias independentes: Agindo por conta própria, a organização usa para modificar algum aspecto de seu ambiente atual.
Estratégias cooperativas: Usadas por duas ou mais organizações juntas para influenciar o ambiente externo.
quarta-feira, 5 de novembro de 2008
Organização Responsiva - Grupo V
Abaixo está somente a parte da Natane, Aguardando o restante do resumo.
Organizar-se para Resposta ao ambiente externo
As organizações devem se adaptar aos ambientes externos, como vimos anteriormente existem várias abordagens que as empresas podem adotar para responder ao ambiente, isso inclui adaptar-se ao ambiente, influenciar o ambiente e selecionar um novo ambiente.
Organizar-se para a capacidade de resposta ao cliente
O ambiente é composto por muitas partes diferentes, talvez nenhum outro aspecto tenha tido um impacto tão profundo na organização quanto o foco nos clientes. O Dr. Ohmae aponta que qualquer empresa deve levar em conta três principais jogadores: a própria empresa, a concorrência e o cliente. Esses componentes formam o que ele chama de triângulo estratégico. Os gerentes precisam equilibrar o triângulo e as organizações bem sucedidas usam seus pontos fortes para criar valor, atendendo as exigências dos clientes melhor do que os concorrentes.
Gerenciamento de relacionamento com o cliente
É um processo que normalmente é mediado por um conjunto de tecnologia de informação que visa criar um processo de comunicação com os clientes de forma que a empresa tenha um amplo conhecimento de suas necessidades, desejos e padrões de compra. Desta forma o GRC ajuda as empresas a entender bem como antecipar, as necessidades dos clientes.
O pensamento tradicional considerava, por exemplo, que clientes desejavam alta qualidade ou custos baixos passados na forma de preço baixo, mas as empresas de classe mundial sabem que esta mentalidade não se aplica mais, os clientes desejam tudo e sabem que em algum lugar existe uma organização que irá atendê-lo.
Mas se todas as empresas procuram satisfazer seus clientes, como uma empresa pode obter uma vantagem competitiva?
As empresas de classe mundial aprenderam que todas as vantagens são temporárias posto que as empresas concorrentes irão empenhar-se para emparelhar-se a elas.Uma empresa consegue e mantém vantagem competitiva continuando a melhorar, esse conceito de melhoria contínua é uma parte integrante das operações de estratégia japonesa.á medida que as organizações visam responder ás necessidades dos clientes elas logo percebem que o significado tradicional de um cliente se expande para incluir clientes internos.A palavra cliente agora se refere ao próximo processo ou trabalho que venha a seguir.isto enfatiza a idéia de interdependência entre as funções e que todas as funções da organização tem de estar preocupadas com a satisfação dos clientes.todos os receptores do trabalho de uma pessoa passam a ser vistos como clientes.
Gestão da qualidade total
É uma forma de gestão em que todos estão comprometidos com a melhoria contínua de sua parte da operação. Nos negócios o sucesso depende de se ter produtos de qualidade, assim a GQT é uma abordagem para melhorar a qualidade dos produtos e assim a satisfação do cliente. Ela reorienta os gestores a envolver as pessoas entre os departamento para melhorar todos os aspectos do negócio.A melhoria contínua exige mecanismos que facilitam a solução do problema do grupo, o compartilhamento de informações e a cooperação entre as funções empresariais, assim a organização tende a funcionar de uma forma mais orientada para a equipe.
Critérios Baldrige e TQM nos EUA
É um prestigioso prêmio que é oferecido as empresas norte americanas que atingem excelência na qualidade. São utilizados sete critérios como base para a avaliação da organização:
A qualidade total exige uma abordagem completa, extensiva e integrada em toda a organização.
ISO 9000
O propósito das normas é melhorara qualidade total em todas as empresas para benefícios dos produtores e dos clientes. As empresas que cumprem as diretrizes de qualidade da ISO 9000 podem solicitar um certificado oficial.
Reengenharia
A idéia principal é revolucionar sistemas e principais processos organizacionais.
As organizações devem se adaptar aos ambientes externos, como vimos anteriormente existem várias abordagens que as empresas podem adotar para responder ao ambiente, isso inclui adaptar-se ao ambiente, influenciar o ambiente e selecionar um novo ambiente.
Organizar-se para a capacidade de resposta ao cliente
O ambiente é composto por muitas partes diferentes, talvez nenhum outro aspecto tenha tido um impacto tão profundo na organização quanto o foco nos clientes. O Dr. Ohmae aponta que qualquer empresa deve levar em conta três principais jogadores: a própria empresa, a concorrência e o cliente. Esses componentes formam o que ele chama de triângulo estratégico. Os gerentes precisam equilibrar o triângulo e as organizações bem sucedidas usam seus pontos fortes para criar valor, atendendo as exigências dos clientes melhor do que os concorrentes.
Gerenciamento de relacionamento com o cliente
É um processo que normalmente é mediado por um conjunto de tecnologia de informação que visa criar um processo de comunicação com os clientes de forma que a empresa tenha um amplo conhecimento de suas necessidades, desejos e padrões de compra. Desta forma o GRC ajuda as empresas a entender bem como antecipar, as necessidades dos clientes.
O pensamento tradicional considerava, por exemplo, que clientes desejavam alta qualidade ou custos baixos passados na forma de preço baixo, mas as empresas de classe mundial sabem que esta mentalidade não se aplica mais, os clientes desejam tudo e sabem que em algum lugar existe uma organização que irá atendê-lo.
Mas se todas as empresas procuram satisfazer seus clientes, como uma empresa pode obter uma vantagem competitiva?
As empresas de classe mundial aprenderam que todas as vantagens são temporárias posto que as empresas concorrentes irão empenhar-se para emparelhar-se a elas.Uma empresa consegue e mantém vantagem competitiva continuando a melhorar, esse conceito de melhoria contínua é uma parte integrante das operações de estratégia japonesa.á medida que as organizações visam responder ás necessidades dos clientes elas logo percebem que o significado tradicional de um cliente se expande para incluir clientes internos.A palavra cliente agora se refere ao próximo processo ou trabalho que venha a seguir.isto enfatiza a idéia de interdependência entre as funções e que todas as funções da organização tem de estar preocupadas com a satisfação dos clientes.todos os receptores do trabalho de uma pessoa passam a ser vistos como clientes.
Gestão da qualidade total
É uma forma de gestão em que todos estão comprometidos com a melhoria contínua de sua parte da operação. Nos negócios o sucesso depende de se ter produtos de qualidade, assim a GQT é uma abordagem para melhorar a qualidade dos produtos e assim a satisfação do cliente. Ela reorienta os gestores a envolver as pessoas entre os departamento para melhorar todos os aspectos do negócio.A melhoria contínua exige mecanismos que facilitam a solução do problema do grupo, o compartilhamento de informações e a cooperação entre as funções empresariais, assim a organização tende a funcionar de uma forma mais orientada para a equipe.
Critérios Baldrige e TQM nos EUA
É um prestigioso prêmio que é oferecido as empresas norte americanas que atingem excelência na qualidade. São utilizados sete critérios como base para a avaliação da organização:
A qualidade total exige uma abordagem completa, extensiva e integrada em toda a organização.
ISO 9000
O propósito das normas é melhorara qualidade total em todas as empresas para benefícios dos produtores e dos clientes. As empresas que cumprem as diretrizes de qualidade da ISO 9000 podem solicitar um certificado oficial.
Reengenharia
A idéia principal é revolucionar sistemas e principais processos organizacionais.
segunda-feira, 3 de novembro de 2008
Fundamentos da organização - Grupo III
O organograma é a representação gráfica da estrutura hierárquica da divisão do trabalho em uma organização.Ele mostra as posições dentro da empresa e a forma como elas estão dispostas, fornece um panorama da estrutura de reporte.
A maioria das empresas tem um organograma oficial para dar às pessoas essas informações.
Além do organograma existem conceitos fundamentais relacionadas as estrutura da organização: a diferenciação e integração.
Diferenciação
Aspecto interno de uma organização criado pela especialização de cargos e pela divisão de trabalho, ou seja,uma organização composta por muitas unidades diferentes que realizam diferentes tarefas, usando habilidades e métodos diferentes.
A divisão do trabalho significa que o trabalho é subdividido em tarefas menores e a especialização refere-se que as pessoas desempenham partes específicas do todo o trabalho.
Integração
Grau em que unidades de trabalho diferenciadas trabalham juntas e coordenam seus esforços.
A coordenação refere-se a procedimentos que ligam as várias partes da organização para que se alcance a missão global da empresa.
A medida que as organizações diferenciam suas estruturas é necessário que haja integração entre as partes, pelo fato de todas as unidades constituírem uma organização maior necessitando de cooperação e comunicação entre elas.
Lembre-se de que quanto mais diferenciada a empresa maiôs a necessidade de integração entre as diferentes unidades.
Governança corporativa é o papel da equipe executiva e do conselho de administração de uma organização, de assegurar que as atividades da empresa atendam aos objetivos dos interassados na organização, seus stakeholders.
A autoridade é o ato de tomar decisões e dizer a outras pessoas o que fazer.Ela reside nas posições e não nas pessoas e tem sido o principal meio para conduzir uma organização.
Nas grandes empresas os proprietários são os acionistas, estes elegem um conselho de administração para supervisionar a organização. Atualmente, a maior parte das empresas possui uma maioria de membros do conselho externos são os executivos de outras empresas. Os Conselhos bem-sucedidos são participativos, ativos e críticos para determinar as estratégias da empresa e prevenir grandes erros.
A autoridade investida no conselho é atribuída ao CEO (executivos principal), que ocupa o topo da pirâmide organizacional. Esse nível também inclui o presidente e os vice-presidentes. Estes são os administradores estratégicos. O segundo nível é administração intermediária, são os administradores responsáveis por fábricas ou departamentos. O terceiro nível é o nível operacional da administração, são os administradores de primeira linha e os que trabalham para eles.
A autoridade é o elemento que mantém todos esses níveis reunidos.
Acredita-se que menos níveis organizacionais criam uma organização mais eficiente, rápida e eficaz em custos.
O número de subordinados que se reportam diretamente a um executivo ou um supervisor é chamado de amplitude de controle.
Amplitudes pequenas implicam em uma organização “alta”, com muitos níveis de reporte. Amplitudes grandes criam uma organização “achatada” com menos níveis hierárquicos.
Delegação é a atribuição de autoridade e responsabilidade a um subordinado em um nível mais baixo.
O subordinado deve prestar contas ao seu supervisor pelo trabalho que lhe foi delegado, e o administrador que lhe delegou deve ser responsável por suas próprias ações assim como as ações dos subordinados.
As vantagens da delegação são que os administradores economizam tempo ficando com maior tempo para de dedicar a tarefas de alto nível, e dá ao subordinadas oportunidades de desenvolverem novas habilidades.
Resumo completo enviado pela Anninha
A maioria das empresas tem um organograma oficial para dar às pessoas essas informações.
Além do organograma existem conceitos fundamentais relacionadas as estrutura da organização: a diferenciação e integração.
Diferenciação
Aspecto interno de uma organização criado pela especialização de cargos e pela divisão de trabalho, ou seja,uma organização composta por muitas unidades diferentes que realizam diferentes tarefas, usando habilidades e métodos diferentes.
A divisão do trabalho significa que o trabalho é subdividido em tarefas menores e a especialização refere-se que as pessoas desempenham partes específicas do todo o trabalho.
Integração
Grau em que unidades de trabalho diferenciadas trabalham juntas e coordenam seus esforços.
A coordenação refere-se a procedimentos que ligam as várias partes da organização para que se alcance a missão global da empresa.
A medida que as organizações diferenciam suas estruturas é necessário que haja integração entre as partes, pelo fato de todas as unidades constituírem uma organização maior necessitando de cooperação e comunicação entre elas.
Lembre-se de que quanto mais diferenciada a empresa maiôs a necessidade de integração entre as diferentes unidades.
Governança corporativa é o papel da equipe executiva e do conselho de administração de uma organização, de assegurar que as atividades da empresa atendam aos objetivos dos interassados na organização, seus stakeholders.
A autoridade é o ato de tomar decisões e dizer a outras pessoas o que fazer.Ela reside nas posições e não nas pessoas e tem sido o principal meio para conduzir uma organização.
Nas grandes empresas os proprietários são os acionistas, estes elegem um conselho de administração para supervisionar a organização. Atualmente, a maior parte das empresas possui uma maioria de membros do conselho externos são os executivos de outras empresas. Os Conselhos bem-sucedidos são participativos, ativos e críticos para determinar as estratégias da empresa e prevenir grandes erros.
A autoridade investida no conselho é atribuída ao CEO (executivos principal), que ocupa o topo da pirâmide organizacional. Esse nível também inclui o presidente e os vice-presidentes. Estes são os administradores estratégicos. O segundo nível é administração intermediária, são os administradores responsáveis por fábricas ou departamentos. O terceiro nível é o nível operacional da administração, são os administradores de primeira linha e os que trabalham para eles.
A autoridade é o elemento que mantém todos esses níveis reunidos.
Acredita-se que menos níveis organizacionais criam uma organização mais eficiente, rápida e eficaz em custos.
O número de subordinados que se reportam diretamente a um executivo ou um supervisor é chamado de amplitude de controle.
Amplitudes pequenas implicam em uma organização “alta”, com muitos níveis de reporte. Amplitudes grandes criam uma organização “achatada” com menos níveis hierárquicos.
Delegação é a atribuição de autoridade e responsabilidade a um subordinado em um nível mais baixo.
O subordinado deve prestar contas ao seu supervisor pelo trabalho que lhe foi delegado, e o administrador que lhe delegou deve ser responsável por suas próprias ações assim como as ações dos subordinados.
As vantagens da delegação são que os administradores economizam tempo ficando com maior tempo para de dedicar a tarefas de alto nível, e dá ao subordinadas oportunidades de desenvolverem novas habilidades.
Resumo completo enviado pela Anninha
Liderança - Grupo VI
O que é liderança?
Líder é alguém que influencia os outros a atingirem metas. Quanto maior o número de seguidores, tanto maior é a influência. E quanto mais bem sucedidas a realização de metas importantes, tanto mais evidente é a liderança.
Os líderes excepcionais combinam boa estratégia com processos interpessoais para formular e implementar estratégias.
O que é visão?
Visão é uma imagem mental de um estado futuro e desejável para a organização. Ela expressa as ambições do líder pela organização.
A) A visão é necessária para a liderança eficaz;
B) Uma pessoa pode desenvolver a visão para qualquer função, unidade de trabalho ou organização;
C) A maioria das pessoas, inclusive administradores que não se tornam fortes líderes não desenvolvem uma função clara – em vez disso concentram-se do desempenho ou na sobrevivência diária.
Nem todas as visões funcionarão, ela podem ser visões inadequadas, ignorando as necessidades dos públicos interessados.
Exemplos de Visão:
Empresa Banco HSBC: “Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores.”
Empresa Kadak: “Ser líder mundial em geração de imagens”.
Líderes e Administradores
| LÍDERES | ADMINISTRADORES |
| - Dedicam-se com eficácia à orquestração de importantes mudanças. | - Lidam com as complexidades correntes diárias na organização. |
| - Fixam a direção da empresa | - Se ocupam das rotinas de orçamento e planejamento. |
| - Inspiram as pessoas a atingir a visão, motivando-as a superar obstáculos. | - Exige a estruturação da organização, que ela seja formada com pessoal capacitado e com monitoração das atividades. |
Liderança envolve processos que são diferentes dos processos gerenciais básicos, mais isso não significa que existem pessoas diferentes e isoladas, ou seja, os mesmos indivíduos que podem exemplificar processos gerenciais eficazes e processos de liderança, ambos ou nenhum deles.
Algumas pessoas não gostam da distinção entre gerência e liderança, pois julgam pejorativos, desprezando os processos gerenciais que fazem a organização funcionar, então talvez uma distinção mais útil seja a distinção entre liderança de supervisão e Liderança estratégica.
Liderança de supervisão – Comportamento que fornece orientação, apoio e feedback corretivo para as atividades diárias dos membros da unidade de trabalho
Liderança Estratégica – Comportamento que dá propósito às organizações, antecipando e criando um futuro positivo.
Líderes e seguidores
Os seguidores mais eficazes são capazes de pensar com independência e, ao mesmo tempo, são ativamente comprometidos com as metas da organização.
Exige-se que administradores desempenhem os dois papéis. Deve liderar seus subordinados e ser liderados por seus chefes.
Poder
Maneira de influenciar outras pessoas
Tipos de poder:
Poder Legítimo – Quando os subordinados têm que obedecer obrigatoriamente às ordens do líder. Sua fonte de poder é a Autoridade;
Poder sobre recompensa – O líder com poder de recompensa influencia os outros porque controla recompensas valorizadas. Sua fonte de poder é o controle sobre recompensas;
Poder de Coerção – Líder com poder de punição, as pessoas obedecem para evitar essas punições. Fonte de poder é o controle sobre as punições;
Poder de referência – As pessoas obedecem ao líder devido à admiração, à estima pessoal ou à vontade de ser apreciada pelo líder. Sua fonte de poder são suas características pessoas atrativas;
Poder de competência – O líder possui características especiais, as pessoas o obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela;
ABORDAGENS TRADICIONAIS AO ENTENDIMENTO DA LIDERANÇA
I - Abordagens de traços
Ela focaliza os líderes individualmente e tenta determinar as características pessoas compartilhadas pelos grandes líderes.
Características:
1) Empenho – Refere-se a um conjunto de características que refletem um alto nível de espaço. O empenho inclui alta necessidade de realização, esforço constante no sentido de melhorar, ambição, alto nível de energia, tenacidade (persistência em face de obstáculos) e iniciativa.
2) Motivação de Liderança – Grandes líderes não querem somente empenho, eles querem liderar, têm alta necessidade de poder, preferindo as posições de líderes às de seguidores. Necessidade de poder e levam as pessoas a tentar influenciar outras e a mantêm interessada e satisfeita no processo de liderança.
3) Integridade – Correspondência entre ações e palavras. Honestidade e Credibilidade são especialmente importantes para os líderes, porque esses traços inspiram a confiança dos outros.
4) Autoconfiança – Permitem que o líder supere obstáculos, tome decisões, apesar das incertezas e inspire confiança nos outros.
5) Conhecimento do negócio – Líderes eficazes têm alto nível de conhecimento sobre seus setores, empresas e questões técnicas. Também tem inteligência para interpretar amplas quantidades de informação.
6) Capacidade de perceber as necessidades e metas dos outros e de ajustar a própria abordagem de liderança de acordo com elas, ou seja, líderes eficazes não se baseiam em um estilo de liderança, eles são capazes de usar estilos diferentes de acordo com a situação.
II - Comportamentos de liderança
Abordagem comportamental - Uma perspectiva de liderança que tenta identificar o que os bons líderes fazem - ou seja, que comportamento eles exibem.
1.Comportamento de desempenho das tarefas - ações tomadas pelos líderes para garantir a unidade de trabalho ou a organização atinjam suas metas.
2.Comportamento de manutenção do grupo - ações tomadas para garantir a satisfação dos menbros do grupo, para desenvolver e manter relações harmoniosas de trabalho e preservar a
estabilidade social do grupo.
3.Teoria de intercâmbio entre líder e membros (LMX) - Enfatiza a importância do líder não somente em relação ao grupo como um todo, mas também nas relações pessoais de cada membro.
Participação na tomada de decisão - Comportamento de líder desempenhados pelos gerentes ao envolverem os seus funcionários na tomada de decisão.
Liderança autocrática - O líder toma as decisões sozinho e depos as anuncia ao grupo.
Liderança democrática - O líder solicita a opinião dos seus subordinados.
Efeitos do comportamento do líder - o modo como o líder se comporta influencia as atitudes e o desempenho das pessoas.
Estilos de decisão - Uma abordagem democrática resulta em atitudes mais positivas, e a abordagem autocrática resulta num desempenho relativamente mais alto.
Laissez-faire - Uma filosofia de liderança caracterizada pela ausência de tomada de decisão gerencial. Conduz a atitudes mais negativas e a um desempenho mais baixo.
III - Abordagens situacionais de liderança
Abordagem situacional - Perspectiva de liderança que propõe que não existe traços e comportamentos universalmente importantes e que os comportamentos de liderança eficasez variam de uma situação para outra. O líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir o que fazer, ou seja, observar antes de liderar.
Modelo Vroom - Um modelo situacional que se focaliza na dimensão participativa da liderança, como os líderes se saem tomando decisões.
Modelo Vroom de estilo de liderança.
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Adaptação da Taxonomia de Tannenbaum e Schmidt
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Teoria caminho-objetivo - Se preocupa com a forma como os líderes influenciam as percepções de seus subordinados a respeito de suas metas de trabalho e os caminhos que eles seguem para alcançá-las.
Fatores situacionais que determinam quais comportamentos de liderança são mais adequados:
1- as características pessoais dos seguidores.
2- as pressões e exigências ambientais com as quais os subordinados precisam para atingir suas metas de trabalho.
Comportamentos de liderança:
1- Liderança diretiva: uma forma de comportamento orientado para o desempenho de tarefas.
2- Liderança de apoio: uma forma de comportamento orientado para a manutenção do grupo.
3- Liderança participativa: estilo decisório.
4- Liderança orientada para a realização: ou comportamentos centrados na motivação de
pessoas, tais como o estabelecimento de metas desafiadoras e a recompensa pelo bm desempenho.
Substitutos da liderança - Fatores no local de trabalho que podem fornecer a mesma influência dos líderes sobre os funcionários.
A liderança de desempenho de tarefas é menos importante se as pessoas têm muita experiência e capacidade, se recebem feedback diretamente da tarefa ou do computador, ou se as regras ou procedimentos são rígidos.
Perspectivas contemporâneas da liderança
Liderança Carismática, de transformação e pós-heróica.
Liderança Carismática
Carisma é um conceito meio evasivo; é fácil de identificar mas difícil definir.
O que é carisma e como adquiri-lo De acordo com uma definição, o carisma exerce impacto emocional nos seguidores que vai além da estima, afeição, admiração e confiança costumeiras, o carismático é um herói, um ídolo, um messias...
Muitas pessoas valorizam o carisma. Mas algumas pessoas não gostam do termo crisma, pode ser associado ao carisma de lideres maléficos que as pessoas seguem cegamente.
Líderes carismáticos: Pessoa firme, que tem uma forte convicção sobre a retidão moral de suas crenças e que é capaz de gerar um senso de entusiasmo e aventura nos seus seguidores.
Os lideres com essas características inspiram em seus seguidores confiança, aceitação inquestionável, disposição à obediência, envolvimento emocional, afeição pelo líder e desempenho maior. Evidencia dos efeitos positivos da liderança carismática foi encontrada em uma grande variedade de grupos, organizações e níveis gerenciais e em países, incluindo Índia, Cingapura, Países baixos, China, Japão e Canadá.
Liderança de transformação
O carisma contribui para a liderança de transformação.
Líderes de transformação: Líderes que transformam uma visão em realidade e que motivam as pessoas a transcender os seus interesses pessoais pelo bem da comunidade.
Líderes transacionais: Líderes que gerenciam através de transações, usando os seus poderes de legitimidade, recompensa e coerção para dar ordens e trocar recompensas por serviços prestados.
Os líderes transformacionais gerem entusiasmo de três formas: eles são carismáticos, dão aos seus seguidores atenção individualizada e são estimulantes intelectualmente.
Quatro habilidades ou estratégias contribuem para a liderança de transformação: Em primeiro lugar os lideres de transformação devem ter uma visão, em segundo lugar eles comunicam sua visão, em terceiro lugar os lideres de transformação constroem confiança e por fim ele tem um autoconceito positivo, não são presunçosos nem complacentes.
Assim como nos estudos sobre carisma, a liderança transformacional e o seu impacto positivo sobre a satisfação e desempenho dos seguidores foi demonstrada em vários paises em todo o mundo.
Liderança pós-heróica
Uma visão comum dos lideres e que eles são heróis. Com um talento fenomenal, eles surgem nos dias difíceis e salvam o jogo. Mas nestes tempos complexos e tolice presumir que um bom alto executivo pode solucionar o problema sozinho.
A liderança eficaz deve permear a organização, não ficar com uma ou duas superestrelas no topo. O trabalho do líder se torna disseminar habilidades de liderança na empresa
Portanto o que é exigido agora dos lideres e menos gerenciamento eficiente de recursos e mais liberação efetiva de capital intelectual e recursos humanos
Os papéis chaves que personificam a liderança pos heróica no século XXI incluem:
*Usar visão para motivar e inspirar
*Conceder empowerment aos funcionários em todos os níveis
*Acumular e compartilhar conhecimento interno
*Desafiar o status quo e permitir a criatividade.
GRUPO: Bruna, Tati, Max
Estrutura Horizontal - Grupo IV
RESUMO COMPLETO
De acordo com que as tarefas das organizações vão ficando mais complexas, elas são necessariamente subdivididas em unidades ou departamentos menores que podem ser melhor vistos em departamento de linha e de apoio.
Departamento de linha
são aqueles responsáveis pelas principais atividades da empresa. As unidades de linha lidam com os serviços básicos da organização. Vendem coisas, fornecem serviços aos clientes...
Departamento de apoio
são aqueles que fornecem os profissionais especializados que apóiam o departamento de linha. São os departamentos de contabilidade, recursos humanos, relações públicas...
De acordo que essas unidades são divididas, nós podemos notar padrões na forma em que elas são arrumadas. Esse padrão nós chamamos de departamentalização, que são caracterizados como funcional, divisional e a matricial.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
ela é comum tanto nas grades quanto nas pequenas empresas. Em uma organização funcional as posições são especializadas e agrupadas de acordo com a sua função e habilidade, como marketing, produção, recursos humanos.
A departamentalização funcional tradicional tem uma série de vantagens potenciais para a organização, sendo elas:
* Podem ser obtidas economias de escala. Quando as pessoas de habilidades parecidas são agrupadas e quando uma grande quantidade de equipamento pode ser adquirido com um bom desconto.
*A monitoração do ambiente é mais eficaz. Por serem divididas cada função em um grupo, e um chefe para cada unidade, os chefes tem maior controle sobre o trabalho que está sendo realizado.
*As pessoas com treinamento e interesses semelhantes podem compartilhar a preocupação em relação ao desempenho de seus cargos.
*Há a maior oportunidade para treinamento especializado.
*Especialistas técnicos são livres do trabalho administrativo.
*As linhas de comunicação são claras e fácil de compreender, pois todos falam a mesma língua, pois fazem os mesmos serviços.
Assim como tem vantagens também tem desvantagens: as pessoas podem dar mais importância a sua própria função do que para a empresa como um todo. Os gerentes desempenham uma competência funcional, mas não tem conhecimento de outras áreas e negócios. Surgem muitos conflitos entre as funções prejudicando a comunicação e a coordenação. Embora haja diferenciação funcional pode não existir integração entre as funções.
A estrutura funcional é mais apropriada em ambientes simples, pois se a empresa for muito fragmentada fica difícil de levar novos produtos ao mercado, quando as presas crescem há a necessidade de integrar as funções.
ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL
À medida que as organizações crescem e se tornam cada vez mais diversificadas, elas descobrem que os departamentos funcionais têm dificuldade de gerenciar uma grande variedade de produtos, clientes e regiões demográficas. Neste caso, as organizações podem se reestruturar de forma a reunir todas as funções em uma única divisão e duplicar cada uma das funções em torno de todas as divisões.
Existem 3 tipos de divisões: de produtos, clientes e geográficas.
DIVISÕES DE PRODUTO
Todas as funções que contribuem para um dado produto são organizadas por um gerente. Os gerentes responsáveis pelas funções de um produto reportam-se ao um gerente de produto. A Johnson & Johnson tem 168 divisões independentes em 33 grupos, cada um deles responsável por alguns produtos em todo o mundo.
A adoção de divisões por produto oferece várias vantagens:
1. as necessidades de informações são administradas mais facilmente;
2. as pessoas possuem comprometimento em tempo integral com uma linha de produção em particular;
3. as responsabilidades por tarefas são claras os administradores são mais independentes e responsáveis;
4. as pessoas recebem treinamento mais amplo.
Mas também tem suas desvantagens:
1. as funções não são centralizadas nos escritórios centrais, mas sim nas próprias divisões;
2. a tomada das decisões é descentralizada;
DIVISÕES POR CLIENTES E GEOGRÁFICAS
A Adidas é uma empresa organizada por clientes, os departamentos de bancos, alocam tarefas de acordo com a solicitação dos clientes por bens de consumo, hipoteca, pequenos negócios.
A Sears é a pioneira em criar divisões geográficas. Em empresas como a varejista industrial os diferentes gerentes são responsáveis pelas regiões. A Seagram Internacional é uma das grandes empresas que colocam gerentes na Europa, Extremo Oriente e América Latina.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
Os gerentes e o pessoal do quadro funcional se reportam a dois chefes – um gerente de função e um gerente de divisão. As empresas que usaram ou usam o formato matricial incluem a IBM, a GENERAL ELECTRIC, a XEROX, a SHELL OIL.
Existem vantagens nesse tipo de organização:
1. o processo de decisão é descentralizado;
2. a utilização de recursos é eficiente;
3. os empregados aprendem habilidades cooperativas.
Mas existem desvantagens:
1. surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por ela;
2. muita democracia pode conduzir à ação insuficiente.
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS HOJE
O ressurgimento dessas organizações se deve a pressão que as empresas estão tendo para consolidarem custos e serem mais rápidas no mercado, criando uma necessidade de melhor coordenação entre as funções nas unidades de negócio e uma necessidade de coordenação entre os países para as empresas com estratégia de negócios globais.
A chave para administrar a matriz atual é não encará-la como estrutura formal, mas sim como um processo.
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INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL
À medida que as organizações diferenciam as suas estruturas, elas também precisam se preocupar com a integração e com a coordenação. Por causa da especialização e da divisão do trabalho, os diferentes grupos de gerentes e funcionários desenvolvem orientações diferentes. Dependendo dos funcionários estarem em um departamento funcional ou em um grupo divisional, se são de linha ou de apoio, e assim por diante, eles vão pensar e agir de forma voltada para as suas unidades de trabalho em particular. Em resumo, as pessoas que trabalham em funções, divisões e unidades de negócios tendem, literalmente, a esquecer uma das outras. Quando isto acontece, é difícil para os gerentes combinarem as suas atividades em um todo integrado.
Coordenação pela Padronização
Padronização = Estabelecimento de regras e procedimentos que se aplicam uniformemente a todos os integrantes do sistema.
Quando as organizações estabelecem rotinas e procedimentos de operação que permanece através do tempo. As pessoas, normalmente, sabem como agir – e como interagir – porque há procedimentos de operação-padrão que dizem o que elas devem fazer.
Política simples a respeito de freqüência, vestimenta e decoro, por exemplo, podem ajudar a eliminar a incerteza no trabalho. Em alguns casos, quando o ambiente de trabalho exige flexibilidade, a coordenação pela padronização pode não ser muito eficaz.
Coordenação pelo Planejamento
Planejamento = Obrigar que unidades interdependentes cumpram prazos e objetivos, contribuindo para uma meta comum.
Se for difícil estabelecer as regras exatas e os procedimentos através dos quais o trabalho deve ser integrado, as organizações podem estabelecer metas e cronogramas para unidades interdependentes.
Coordenação por Ajuste Mútuo
Ajuste Mútuo = Interação entre unidades para acomodar seus objetivos e alcançar uma coordenação flexível.
A coordenação por ajuste mútuo envolve feedback e discussões para estabelecer juntos uma abordagem aos problemas e gerar soluções com que todos concordem. Uso de equipes. Discutir cada questão leva tempo e pode não ser a abordagem mais conveniente para organizar o trabalho. O ajuste mútuo pode ser muito eficaz quando os problemas são novos e não podem ser programados com antecedência com regras, procedimentos ou planos.
Coordenação pela Comunicação
São duas estratégias gerais que podem ajudar os gerentes a lidar com o excesso de incerteza e a pesada demanda por informações.
Opção 1: Reduzir a necessidade de informações
Criar folga de recursos: ter recursos extras aos quais a organização pode recorrer quando estiver “num aperto”, e possa, desta forma, se ajustar a uma situação emergencial.
Criar tarefas sem interdependência: mudar de uma organização funcional para uma organização de produto ou projeto e dar a cada unidade os recursos de que precisa para desempenhar a sua tarefa.
Opção 2: Aumentar a capacidade de processamento de informações
Investimento em sistemas de informações, o que normalmente significa empregar ou expandir sistemas de computação. Esses relacionamentos horizontais são eficazes porque aumentam a integração, que Lawrence e Lorsch dizem ser necessário para gerenciar ambientes complexos.
De acordo com que as tarefas das organizações vão ficando mais complexas, elas são necessariamente subdivididas em unidades ou departamentos menores que podem ser melhor vistos em departamento de linha e de apoio.
Departamento de linha
são aqueles responsáveis pelas principais atividades da empresa. As unidades de linha lidam com os serviços básicos da organização. Vendem coisas, fornecem serviços aos clientes...
Departamento de apoio
são aqueles que fornecem os profissionais especializados que apóiam o departamento de linha. São os departamentos de contabilidade, recursos humanos, relações públicas...
De acordo que essas unidades são divididas, nós podemos notar padrões na forma em que elas são arrumadas. Esse padrão nós chamamos de departamentalização, que são caracterizados como funcional, divisional e a matricial.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
ela é comum tanto nas grades quanto nas pequenas empresas. Em uma organização funcional as posições são especializadas e agrupadas de acordo com a sua função e habilidade, como marketing, produção, recursos humanos.
A departamentalização funcional tradicional tem uma série de vantagens potenciais para a organização, sendo elas:
* Podem ser obtidas economias de escala. Quando as pessoas de habilidades parecidas são agrupadas e quando uma grande quantidade de equipamento pode ser adquirido com um bom desconto.
*A monitoração do ambiente é mais eficaz. Por serem divididas cada função em um grupo, e um chefe para cada unidade, os chefes tem maior controle sobre o trabalho que está sendo realizado.
*As pessoas com treinamento e interesses semelhantes podem compartilhar a preocupação em relação ao desempenho de seus cargos.
*Há a maior oportunidade para treinamento especializado.
*Especialistas técnicos são livres do trabalho administrativo.
*As linhas de comunicação são claras e fácil de compreender, pois todos falam a mesma língua, pois fazem os mesmos serviços.
Assim como tem vantagens também tem desvantagens: as pessoas podem dar mais importância a sua própria função do que para a empresa como um todo. Os gerentes desempenham uma competência funcional, mas não tem conhecimento de outras áreas e negócios. Surgem muitos conflitos entre as funções prejudicando a comunicação e a coordenação. Embora haja diferenciação funcional pode não existir integração entre as funções.
A estrutura funcional é mais apropriada em ambientes simples, pois se a empresa for muito fragmentada fica difícil de levar novos produtos ao mercado, quando as presas crescem há a necessidade de integrar as funções.
ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL
À medida que as organizações crescem e se tornam cada vez mais diversificadas, elas descobrem que os departamentos funcionais têm dificuldade de gerenciar uma grande variedade de produtos, clientes e regiões demográficas. Neste caso, as organizações podem se reestruturar de forma a reunir todas as funções em uma única divisão e duplicar cada uma das funções em torno de todas as divisões.
Existem 3 tipos de divisões: de produtos, clientes e geográficas.
DIVISÕES DE PRODUTO
Todas as funções que contribuem para um dado produto são organizadas por um gerente. Os gerentes responsáveis pelas funções de um produto reportam-se ao um gerente de produto. A Johnson & Johnson tem 168 divisões independentes em 33 grupos, cada um deles responsável por alguns produtos em todo o mundo.
A adoção de divisões por produto oferece várias vantagens:
1. as necessidades de informações são administradas mais facilmente;
2. as pessoas possuem comprometimento em tempo integral com uma linha de produção em particular;
3. as responsabilidades por tarefas são claras os administradores são mais independentes e responsáveis;
4. as pessoas recebem treinamento mais amplo.
Mas também tem suas desvantagens:
1. as funções não são centralizadas nos escritórios centrais, mas sim nas próprias divisões;
2. a tomada das decisões é descentralizada;
DIVISÕES POR CLIENTES E GEOGRÁFICAS
A Adidas é uma empresa organizada por clientes, os departamentos de bancos, alocam tarefas de acordo com a solicitação dos clientes por bens de consumo, hipoteca, pequenos negócios.
A Sears é a pioneira em criar divisões geográficas. Em empresas como a varejista industrial os diferentes gerentes são responsáveis pelas regiões. A Seagram Internacional é uma das grandes empresas que colocam gerentes na Europa, Extremo Oriente e América Latina.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
Os gerentes e o pessoal do quadro funcional se reportam a dois chefes – um gerente de função e um gerente de divisão. As empresas que usaram ou usam o formato matricial incluem a IBM, a GENERAL ELECTRIC, a XEROX, a SHELL OIL.
Existem vantagens nesse tipo de organização:
1. o processo de decisão é descentralizado;
2. a utilização de recursos é eficiente;
3. os empregados aprendem habilidades cooperativas.
Mas existem desvantagens:
1. surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por ela;
2. muita democracia pode conduzir à ação insuficiente.
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS HOJE
O ressurgimento dessas organizações se deve a pressão que as empresas estão tendo para consolidarem custos e serem mais rápidas no mercado, criando uma necessidade de melhor coordenação entre as funções nas unidades de negócio e uma necessidade de coordenação entre os países para as empresas com estratégia de negócios globais.
A chave para administrar a matriz atual é não encará-la como estrutura formal, mas sim como um processo.
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INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL
À medida que as organizações diferenciam as suas estruturas, elas também precisam se preocupar com a integração e com a coordenação. Por causa da especialização e da divisão do trabalho, os diferentes grupos de gerentes e funcionários desenvolvem orientações diferentes. Dependendo dos funcionários estarem em um departamento funcional ou em um grupo divisional, se são de linha ou de apoio, e assim por diante, eles vão pensar e agir de forma voltada para as suas unidades de trabalho em particular. Em resumo, as pessoas que trabalham em funções, divisões e unidades de negócios tendem, literalmente, a esquecer uma das outras. Quando isto acontece, é difícil para os gerentes combinarem as suas atividades em um todo integrado.
Coordenação pela Padronização
Padronização = Estabelecimento de regras e procedimentos que se aplicam uniformemente a todos os integrantes do sistema.
Quando as organizações estabelecem rotinas e procedimentos de operação que permanece através do tempo. As pessoas, normalmente, sabem como agir – e como interagir – porque há procedimentos de operação-padrão que dizem o que elas devem fazer.
Política simples a respeito de freqüência, vestimenta e decoro, por exemplo, podem ajudar a eliminar a incerteza no trabalho. Em alguns casos, quando o ambiente de trabalho exige flexibilidade, a coordenação pela padronização pode não ser muito eficaz.
Coordenação pelo Planejamento
Planejamento = Obrigar que unidades interdependentes cumpram prazos e objetivos, contribuindo para uma meta comum.
Se for difícil estabelecer as regras exatas e os procedimentos através dos quais o trabalho deve ser integrado, as organizações podem estabelecer metas e cronogramas para unidades interdependentes.
Coordenação por Ajuste Mútuo
Ajuste Mútuo = Interação entre unidades para acomodar seus objetivos e alcançar uma coordenação flexível.
A coordenação por ajuste mútuo envolve feedback e discussões para estabelecer juntos uma abordagem aos problemas e gerar soluções com que todos concordem. Uso de equipes. Discutir cada questão leva tempo e pode não ser a abordagem mais conveniente para organizar o trabalho. O ajuste mútuo pode ser muito eficaz quando os problemas são novos e não podem ser programados com antecedência com regras, procedimentos ou planos.
Coordenação pela Comunicação
São duas estratégias gerais que podem ajudar os gerentes a lidar com o excesso de incerteza e a pesada demanda por informações.
Opção 1: Reduzir a necessidade de informações
Criar folga de recursos: ter recursos extras aos quais a organização pode recorrer quando estiver “num aperto”, e possa, desta forma, se ajustar a uma situação emergencial.
Criar tarefas sem interdependência: mudar de uma organização funcional para uma organização de produto ou projeto e dar a cada unidade os recursos de que precisa para desempenhar a sua tarefa.
Opção 2: Aumentar a capacidade de processamento de informações
Investimento em sistemas de informações, o que normalmente significa empregar ou expandir sistemas de computação. Esses relacionamentos horizontais são eficazes porque aumentam a integração, que Lawrence e Lorsch dizem ser necessário para gerenciar ambientes complexos.
Controle - Grupo VII
Resumo incompleto, este resumo é apenas a parte da Kamille. conforme o restante do grupo for me mandando vou publicando.
Controlar é qualquer processo que direciona as atividades dos indivíduos em direção à realização das metas organizacionais.
E problemas de controle podem trazer danos irreparáveis como furtos por funcionários e problemas de qualidade.
E é necessário porque uma vez que se tem planos e estratégias os gestores precisam ter certeza que esses planos serão implementados ou seja que as pessoas estão fazendo o que é pra ser feito se isso não ocorrer é função básica do controle da gerência corrigir o problema.
Sendo três estratégias organizacionais:
Controle Burocrático
é o uso de regras, regulamentações e autoridade formal para orientar o desempenho, como orçamentos, relatórios, estatísticas e avaliações de desempenho para regular comportamentos e resultados; funciona melhor onde as tarefas são certas e os funcionários independentes
Controle de mercado
Usa preços, concorrência, centros de lucro e relacionamentos de troca; funciona melhor onde resultados tangíveis podem ser identificados e onde o mercado pode ser estabelecido entre as partes
Controle de clã
Tem a idéia de que os funcionários podem compartilhar valores, expectativas e metas da organização e agir de acordo com elas, quando isso ocorre, os membros tem valores em comum, e há confiança, os controles formais podem ser menos necessários; funciona melhor onde os funcionários são dotados de empowerment para tomar decisões
Os sistemas de controle destinam-se a medir o progresso e se necessário aplicar medidas corretivas e pra isso existe um ciclo
Passo 1: Estabelecimento de parâmetros de desempenho
Toda organização tem metas e para cada meta um padrão, que é o nível de desempenho esperado para cada meta, motivando o desempenho e serve como ponto de referência em relação aos quais é possível avaliar o desempenho real. Normalmente padrões de desempenho surgem a partir das exigências de trabalho, reduzir custos, responder as reclamações dos clientes em determinado tempo
Passo 2: Medição do desempenho
Os gestores podem contar as unidades produzidas, os dias de ausência, os papéis arquivados, as amostras distribuídas e o dinheiro ganho e geralmente são obtidos de # fontes: relatórios escritos, verbais e observações pessoais
Passo 3: Comparação do desempenho com o padrão
Desvios relativamente pequenos são aceitáveis, apenas casos excepcionais exigem medidas corretivas. E tem um princípio que trás uma economia de tempo e esforço pro administrador que é o princípio da exceção que afirma que o controle é melhorado pela concentração nas exceções ou desvios significativos do padrão esperado
Ex: produz-se 1000 peças em uma linha de montagem e 7 estão em desalinho é preciso estudar estas 7 que é a exceção
Passo 4: Medidas corretivas
Daí quando existem desvios significativos eles devem ser corrigidos rapidamente para que sejam atingidos os resultados inicialmente planejados
Abordagens para o controle burocrático
Controle preliminar
Ocorre antes das operações iniciarem, inclui políticas, procedimentos e regras destinadas a garantir que as atividades planejadas sejam implementadas adequadamente, tem o objetivo de impedir os problemas antes que eles surjam e exemplos são inspeção de matéria-prima, seleção e treinamento adequado de funcionários
Controle simultâneo
Acontece enquanto os planos estão sendo implementados, inclui dirigir, monitorar e realizar a sintonia fina à medida que são desempenhados
Controle por feedback
Focaliza na utilização de informações sobre resultados anteriores para corrigir desvios de um padrão aceitável
Ex: quando o comportamento é monitorado está havendo um controle simultâneo
Agora quando é apontado e corrigido o desempenho inadequado está sendo usado feedback como meio de controle
Controlar é qualquer processo que direciona as atividades dos indivíduos em direção à realização das metas organizacionais.
E problemas de controle podem trazer danos irreparáveis como furtos por funcionários e problemas de qualidade.
E é necessário porque uma vez que se tem planos e estratégias os gestores precisam ter certeza que esses planos serão implementados ou seja que as pessoas estão fazendo o que é pra ser feito se isso não ocorrer é função básica do controle da gerência corrigir o problema.
Sendo três estratégias organizacionais:
Controle Burocrático
é o uso de regras, regulamentações e autoridade formal para orientar o desempenho, como orçamentos, relatórios, estatísticas e avaliações de desempenho para regular comportamentos e resultados; funciona melhor onde as tarefas são certas e os funcionários independentes
Controle de mercado
Usa preços, concorrência, centros de lucro e relacionamentos de troca; funciona melhor onde resultados tangíveis podem ser identificados e onde o mercado pode ser estabelecido entre as partes
Controle de clã
Tem a idéia de que os funcionários podem compartilhar valores, expectativas e metas da organização e agir de acordo com elas, quando isso ocorre, os membros tem valores em comum, e há confiança, os controles formais podem ser menos necessários; funciona melhor onde os funcionários são dotados de empowerment para tomar decisões
Os sistemas de controle destinam-se a medir o progresso e se necessário aplicar medidas corretivas e pra isso existe um ciclo
Passo 1: Estabelecimento de parâmetros de desempenho
Toda organização tem metas e para cada meta um padrão, que é o nível de desempenho esperado para cada meta, motivando o desempenho e serve como ponto de referência em relação aos quais é possível avaliar o desempenho real. Normalmente padrões de desempenho surgem a partir das exigências de trabalho, reduzir custos, responder as reclamações dos clientes em determinado tempo
Passo 2: Medição do desempenho
Os gestores podem contar as unidades produzidas, os dias de ausência, os papéis arquivados, as amostras distribuídas e o dinheiro ganho e geralmente são obtidos de # fontes: relatórios escritos, verbais e observações pessoais
Passo 3: Comparação do desempenho com o padrão
Desvios relativamente pequenos são aceitáveis, apenas casos excepcionais exigem medidas corretivas. E tem um princípio que trás uma economia de tempo e esforço pro administrador que é o princípio da exceção que afirma que o controle é melhorado pela concentração nas exceções ou desvios significativos do padrão esperado
Ex: produz-se 1000 peças em uma linha de montagem e 7 estão em desalinho é preciso estudar estas 7 que é a exceção
Passo 4: Medidas corretivas
Daí quando existem desvios significativos eles devem ser corrigidos rapidamente para que sejam atingidos os resultados inicialmente planejados
Abordagens para o controle burocrático
Controle preliminar
Ocorre antes das operações iniciarem, inclui políticas, procedimentos e regras destinadas a garantir que as atividades planejadas sejam implementadas adequadamente, tem o objetivo de impedir os problemas antes que eles surjam e exemplos são inspeção de matéria-prima, seleção e treinamento adequado de funcionários
Controle simultâneo
Acontece enquanto os planos estão sendo implementados, inclui dirigir, monitorar e realizar a sintonia fina à medida que são desempenhados
Controle por feedback
Focaliza na utilização de informações sobre resultados anteriores para corrigir desvios de um padrão aceitável
Ex: quando o comportamento é monitorado está havendo um controle simultâneo
Agora quando é apontado e corrigido o desempenho inadequado está sendo usado feedback como meio de controle
Planejamento e Estratégia - Grupo II
Resumo Completo
Planejamento é o processo de tomar decisões sobre metas e atividades que a organização buscará no futuro. O planejamento fornece aos indivíduos e a unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em atividades futuras.
Até meados do século xx a organização era desestruturada e fragmentada, mas o planejamento tem aumentado sua importância dentro das organizações.
Visão Geral dos Fundamentos do Planejamento Processos Específicos do Planejamento
1. Análise de Contexto: os planejadores devem colher, interpretar e sintetizar as informações do planejamento em foco.
Análise de contexto estuda eventos passados, examina condições atuais e tenta prever tendências futuras e de acordo com a abordagem dos sistemas abertos examina a influência do ambiente externo e identifica questões e problemas de planejamento.
Uma análise situacional profunda indicará as decisões de planejamento que devem ser feitas.
2. Metas e Planos Alternativos: deve-se gerar metas alternativas que possam ser buscadas no futuro e planos que possam ser utilizados para atingir tais metas, sempre enfatizando a criatividade e encorajando administradores e empregados a assumirem uma perspectiva ampla sobre o próprio trabalho.
As metas são os alvos, que devem ser específicos, desafiantes e realistas.
Os planos são as ações para atingir as metas, que compreendem alternativas para sua realização e os obstáculos que poderão surgir.
São três os tipos de planos:
Plano de curto prazo: eles não se repetiram no futuro
Plano de longo prazo: são atividades contínuas
Plano contigencial: como agir quando os planos falharem, quando o conjunto de ações iniciais não funcionarem
3. Avaliação de Metas e Planos: os tomadores de decisões devem avaliar as vantagens, desvantagens e seus efeitos potenciais.
Em algumas empresas existem equipes especiais para esse tipo de avaliação.
4. Seleção de Planos e Metas: deve-se selecionar os planos mais apropriados e viáveis, identificar prioridades, comparar ganhos e perdas e deixar a decisão final para o executivo responsável.
Devem ser selecionados de acordo com o cenário que descreve um conjunto particular de condições futuras.
5. Implementação: os planos e metas só serão úteis se implementados adequadamente, para isso deve-se possuir os recursos necessários e estar motivado para tal.
Todos devem conhecer o plano a ser realizado, a implementação será bem-sucedida se todos participarem dos processos anteriores.
Pode-se fazer uso de comissões, bônus, promoções e outras recompensas para encorajar a atingir as metas.
6. Monitoração e Controle: um monitoramento contínuo do desempenho efetivo é essencial. Deve-se desenvolver sistemas de controle para ações corretivas quando os planos não forem implementados adequadamente ou quando a situação se modificar.
TRANSPARÊNCIA DA PARTE ANTERIOR
Planejamento é o processo de tomar decisões sobre metas e atividades que a organização buscará no futuro. O planejamento fornece aos indivíduos e a unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em atividades futuras.
Até meados do século xx a organização era desestruturada e fragmentada, mas o planejamento tem aumentado sua importância dentro das organizações.
Visão Geral dos Fundamentos do Planejamento Processos Específicos do Planejamento
1. Análise de Contexto: os planejadores devem colher, interpretar e sintetizar as informações do planejamento em foco.
Análise de contexto estuda eventos passados, examina condições atuais e tenta prever tendências futuras e de acordo com a abordagem dos sistemas abertos examina a influência do ambiente externo e identifica questões e problemas de planejamento.
Uma análise situacional profunda indicará as decisões de planejamento que devem ser feitas.
2. Metas e Planos Alternativos: deve-se gerar metas alternativas que possam ser buscadas no futuro e planos que possam ser utilizados para atingir tais metas, sempre enfatizando a criatividade e encorajando administradores e empregados a assumirem uma perspectiva ampla sobre o próprio trabalho.
As metas são os alvos, que devem ser específicos, desafiantes e realistas.
Os planos são as ações para atingir as metas, que compreendem alternativas para sua realização e os obstáculos que poderão surgir.
São três os tipos de planos:
Plano de curto prazo: eles não se repetiram no futuro
Plano de longo prazo: são atividades contínuas
Plano contigencial: como agir quando os planos falharem, quando o conjunto de ações iniciais não funcionarem
3. Avaliação de Metas e Planos: os tomadores de decisões devem avaliar as vantagens, desvantagens e seus efeitos potenciais.
Em algumas empresas existem equipes especiais para esse tipo de avaliação.
4. Seleção de Planos e Metas: deve-se selecionar os planos mais apropriados e viáveis, identificar prioridades, comparar ganhos e perdas e deixar a decisão final para o executivo responsável.
Devem ser selecionados de acordo com o cenário que descreve um conjunto particular de condições futuras.
5. Implementação: os planos e metas só serão úteis se implementados adequadamente, para isso deve-se possuir os recursos necessários e estar motivado para tal.
Todos devem conhecer o plano a ser realizado, a implementação será bem-sucedida se todos participarem dos processos anteriores.
Pode-se fazer uso de comissões, bônus, promoções e outras recompensas para encorajar a atingir as metas.
6. Monitoração e Controle: um monitoramento contínuo do desempenho efetivo é essencial. Deve-se desenvolver sistemas de controle para ações corretivas quando os planos não forem implementados adequadamente ou quando a situação se modificar.
TRANSPARÊNCIA DA PARTE ANTERIOR
Níveis de planejamento:
Temos 3 principais tipos de gerentes:
Gerentes estratégicos (alto nível)
Gerentes táticos (Nível intermediário)
Gerentes operacionais (da linha de frente)
Os gerentes usam o planejamento nos 3 níveis porém as atividades do
processo de planejamento normalmente são específicas de cada nível
de organização.
Planejamento estratégico:
O planejamento estratégico é realizado nas funções mais elevadas das
empresas(diretoria e altos executivos), tem um maior alcance de tempo e as
decisões envolvidas englobam a organização como um todo.
O planejamento estratégico é um método
gerencial que permite estabelecer a direção a
ser seguida pela Organização, visando maior
grau de interação com o ambiente.
O plano estratégico é o estabelecimento de metas e a formulação
de planos para atingi-las.
Planejamento tático:
O planejamento tático é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e
interpreta as decisões da direção e as transforma em planos concretos dentro
dos departamentos da empresa. Geralmente tem um médio alcance de tempo.
O planejamento tático é a decomposição dos objetivos, estratégias
e políticas estabelecidos no planejamento estratégico que são relevantes
para uma parte definida de uma organização, geralmente uma área funcional,
como marketing, recursos humanos e plano financeiro.
O plano tático focaliza as principais ações que uma unidade deve empreender
para realizar sua parte do plano estratégico.
* Cada área ou função deve ter seus planos específicos,
os quais buscam adequar as ações de cada setor
e às definições estratégicas da organização.
Planejamento operacional:
O planejamento operacional é aquele que coloca em prática os
planos táticos dentro de cada setor da empresa.
Geralmente tem curto alcance de tempo.
O planejamento operacional identifica procedimentos e processos
específicos requeridos nos níveis inferiores da organização.
Os gerentes operacionais focalizam tarefas rotineiras, como rodadas de
produção, progrmação das entregas e necessidades de
recursos humanos entre outros.
Planejamento Estratégico:
Desde o início o planejamento estratégico era feito por executivos e unidades de planejamento. Eles elaboravam planos e metas a serem realizados por toda a organização. Já os administradores táticos e operacionais apenas recebiam os planos e metas.
Hoje, os executivos procuram envolver todos os níveis de administração na elaboração das estratégias, pois tinham o intuito de buscar novas idéias e aumentar a competitividade da empresa. Acontecia o seguinte: mesmo com os altos administradores elaborando as estratégias os administradores táticos e operacionais podem contribuir com o planejamento modificando ou até formulando seus próprios planos.
Por causa desta interação entre toda organização no processo do planejamento estratégico, ele passou a ser conhecido como Gestão Estratégica, que é um processo onde os operadores visam tanto a questão externa quanto as questões táticas e operacionais.
A Gestão Estratégica é formada por 6 componentes ou passos: Estabelecimento da visão, missão e objetivo; Análise das ameaças e oportunidades externas; Análise das forças e fraquezas internas; Análise Swot e formulação de estratégia; Implantação da estratégia; Controle estratégico;
• Elaboração da Missão, Visão e Objetivo.
A missão é o que a organização é, os valores básicos.
Ex: Fiat “ Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e orgulho de possuir”
A visão é o que a organização deseja para o seu futuro, no que ela quer se transformar
Ex: Rhodia “ Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar”
O objetivo é definido a partir da união da missão com a visão.
• Análise das ameaças e oportunidades externas
Refere – se a análise do ambiente externo. A análise começa com a avaliação do setor de atuação em seguida os concorrentes, as condições macroeconômicas que afetam a demanda e a oferta e, os fatores tecnológicos. Com a análise desses componentes pode se prever as tendências e ameaças futuras.
• Análise das forças e fraquezas internas
Assim como o ambiente externo o ambiente interno deve ser analisado, através desta análise podemos ter uma visão das habilidades, dos recursos e dos níveis de desenvolvimento da organização.
Os recursos são fatores de produção acumulados ao longo do tempo que ajudam no desenvolvimento da empresa. Eles também podem ser considerados fontes de vantagens, pois através deles as empresas podem concorrer umas com as outras, mas apenas quando esses recursos são úteis, raros, valiosos, organizados e inimitáveis.
A empresa que possui recursos como estas características podem ser considerados de competência de necessidades. Empresa de competência de necessidade é aquela que faz melhor uma coisa em relação as outras, uma especialização.
Benchmarking é um processo para avaliar se as funções e as habilidades da empresa estão sendo bem desempenhadas fazendo uma comparação com as outras empresas. O objetivo é realizar a mesma tarefa a menores custos.
Um ponto fraco desse processo é que a empresa acaba apenas tentando igualar – se as outras e não a superá-las.
Passo 4
Após analisar o ambiente,é feita uma comparação. Essa conparação é chamada de Análise SWOT.
*Análise SWOT: comparação dos pontos fracos e fortes da empresa e comparação das oportunidades
e ameaças que ajudam os executivos à formular estratégias.
Assim são feitas as estratégias:
1)Estratégia de comporação/empresarial: identifica o conjunto de negócios,mercados e setores em
que a empresa compete e a distribuição de recursos entre os negócios.Ou seja, tudo que a empresa
tem e para quem distribui.
2)Estratégia de concentração: quando a empresa focaliza um único negócio e concorre com um único setor.
Essas empresas são aquelas que seguem essa estratégia porque tem crescimento no mercado de um determinado
produto ou porque não tem competência suficiente de produzir.Ex: quem planta apenas milho.
3)Estratégia de integração vertical: quando a empresa integra os meios de produção/suprimentos com a
distribuição do produto. Ex: Hebry Ford integrou a empresa desde a obtenção de ferro,onde eram feitos
os carros até onde os carros eram vendidos.
4)Estratégia de diversificação concêntrica: quando a empresa entra em negócios relacionados ao negócio
original. Ex: w. Marriot tem resraurantes,mas expandiu seu negócio para o fornecimento de comida para
empresas aéreas,hotéis e fast foods.
5)Estratégia diversificada por conglomerados: quando a empresa expande seus negócios para outros que não
estão relacionados ao negócio original.Ex: uma empresa que produz fero,mas ao mesmo tempo explora petróleo
e gás natural,faz transporte rodoviário e até negócio imobiliário.
6)Estratégia de negócios: quando a empresa define as ações para construir e reforçar sua posição
competitiva no mercado. Ex: Fazer promoções,melhorar a qualidade e ter bons funcionários.
7)Estratégia de baixo custo: quando a empresa produz produtos padronizados,sem diferenciais para não
ter altos custos.Normalmente são empresas grandes,porque tendo essa padronização,tem-se menos custo
que gera menor preço.Ex: pizzarias,porque padroniza a quantidade.Todas as pizzas terão a mesma quantidade.
8)Estratégia de diferenciação: quandoa empresa tenta ser a mellhor no seu setor, onde produza produtos que os
clientes valorizem,Tem que ter um diferencial entre todas as outras.Tem que ter uma ótima qualidade,bom marketing
e uma boa distribuição. Ex:uma empresa de roupas e acessórios que tenta ser a melhor porque tem atendimento pessoal,
tem uma sala privativa onde o cliente pode tomar um café ou um suco.Enfim,ter velocidade,eficiência e um bom
serviço individual.
9)Estratégia funcional: quando a empresa apoia a estrutura de negócios com marketing,pesquisas e desenvolvimento,
finanças e distribuição.Ex: uma empresa que tem muita propaganda,que investe em pesquisa para melhorar a qualidade.
Passo 5
Após a formulação das estratégias,é feita a implementação destas.E para implementar estratégias tem que ter
eficácia e eficiêcia.Os executivos passaram a perceber que só formular estratégias não era suficiente.Com essa
avaliação,tem-se 2 tendências:
1ª)está havendo uma visão mais abrangente da implementação.
2ª)está havendo mais participação das pessoas na empresa.
Essa implementação envolve 4 passos:
-Passo 1:definir tarefas estratégicas;
-Passo 2:avaliar a capacidade de implemnetção da organização;
-Passo 3:desenvolver uma agenda para implementar;
-Passo 4:fazer o plano de implementação.
*inimigos silenciosos:são algumas barreiras que existem na implementação.
Passo 6
Para finalizar,é feito um sistema de controle estratégico.Esse sistema estratégico é para apoiar os
administradores na avaliação do progresso da empresa,se as estratégias estão ajudando,se existem
desigualdades e se existirem,corrigir e melhorar.
Temos 3 principais tipos de gerentes:
Gerentes estratégicos (alto nível)
Gerentes táticos (Nível intermediário)
Gerentes operacionais (da linha de frente)
Os gerentes usam o planejamento nos 3 níveis porém as atividades do
processo de planejamento normalmente são específicas de cada nível
de organização.
Planejamento estratégico:
O planejamento estratégico é realizado nas funções mais elevadas das
empresas(diretoria e altos executivos), tem um maior alcance de tempo e as
decisões envolvidas englobam a organização como um todo.
O planejamento estratégico é um método
gerencial que permite estabelecer a direção a
ser seguida pela Organização, visando maior
grau de interação com o ambiente.
O plano estratégico é o estabelecimento de metas e a formulação
de planos para atingi-las.
Planejamento tático:
O planejamento tático é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e
interpreta as decisões da direção e as transforma em planos concretos dentro
dos departamentos da empresa. Geralmente tem um médio alcance de tempo.
O planejamento tático é a decomposição dos objetivos, estratégias
e políticas estabelecidos no planejamento estratégico que são relevantes
para uma parte definida de uma organização, geralmente uma área funcional,
como marketing, recursos humanos e plano financeiro.
O plano tático focaliza as principais ações que uma unidade deve empreender
para realizar sua parte do plano estratégico.
* Cada área ou função deve ter seus planos específicos,
os quais buscam adequar as ações de cada setor
e às definições estratégicas da organização.
Planejamento operacional:
O planejamento operacional é aquele que coloca em prática os
planos táticos dentro de cada setor da empresa.
Geralmente tem curto alcance de tempo.
O planejamento operacional identifica procedimentos e processos
específicos requeridos nos níveis inferiores da organização.
Os gerentes operacionais focalizam tarefas rotineiras, como rodadas de
produção, progrmação das entregas e necessidades de
recursos humanos entre outros.
Planejamento Estratégico:
Desde o início o planejamento estratégico era feito por executivos e unidades de planejamento. Eles elaboravam planos e metas a serem realizados por toda a organização. Já os administradores táticos e operacionais apenas recebiam os planos e metas.
Hoje, os executivos procuram envolver todos os níveis de administração na elaboração das estratégias, pois tinham o intuito de buscar novas idéias e aumentar a competitividade da empresa. Acontecia o seguinte: mesmo com os altos administradores elaborando as estratégias os administradores táticos e operacionais podem contribuir com o planejamento modificando ou até formulando seus próprios planos.
Por causa desta interação entre toda organização no processo do planejamento estratégico, ele passou a ser conhecido como Gestão Estratégica, que é um processo onde os operadores visam tanto a questão externa quanto as questões táticas e operacionais.
A Gestão Estratégica é formada por 6 componentes ou passos: Estabelecimento da visão, missão e objetivo; Análise das ameaças e oportunidades externas; Análise das forças e fraquezas internas; Análise Swot e formulação de estratégia; Implantação da estratégia; Controle estratégico;
• Elaboração da Missão, Visão e Objetivo.
A missão é o que a organização é, os valores básicos.
Ex: Fiat “ Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e orgulho de possuir”
A visão é o que a organização deseja para o seu futuro, no que ela quer se transformar
Ex: Rhodia “ Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar”
O objetivo é definido a partir da união da missão com a visão.
• Análise das ameaças e oportunidades externas
Refere – se a análise do ambiente externo. A análise começa com a avaliação do setor de atuação em seguida os concorrentes, as condições macroeconômicas que afetam a demanda e a oferta e, os fatores tecnológicos. Com a análise desses componentes pode se prever as tendências e ameaças futuras.
• Análise das forças e fraquezas internas
Assim como o ambiente externo o ambiente interno deve ser analisado, através desta análise podemos ter uma visão das habilidades, dos recursos e dos níveis de desenvolvimento da organização.
Os recursos são fatores de produção acumulados ao longo do tempo que ajudam no desenvolvimento da empresa. Eles também podem ser considerados fontes de vantagens, pois através deles as empresas podem concorrer umas com as outras, mas apenas quando esses recursos são úteis, raros, valiosos, organizados e inimitáveis.
A empresa que possui recursos como estas características podem ser considerados de competência de necessidades. Empresa de competência de necessidade é aquela que faz melhor uma coisa em relação as outras, uma especialização.
Benchmarking é um processo para avaliar se as funções e as habilidades da empresa estão sendo bem desempenhadas fazendo uma comparação com as outras empresas. O objetivo é realizar a mesma tarefa a menores custos.
Um ponto fraco desse processo é que a empresa acaba apenas tentando igualar – se as outras e não a superá-las.
Passo 4
Após analisar o ambiente,é feita uma comparação. Essa conparação é chamada de Análise SWOT.
*Análise SWOT: comparação dos pontos fracos e fortes da empresa e comparação das oportunidades
e ameaças que ajudam os executivos à formular estratégias.
Assim são feitas as estratégias:
1)Estratégia de comporação/empresarial: identifica o conjunto de negócios,mercados e setores em
que a empresa compete e a distribuição de recursos entre os negócios.Ou seja, tudo que a empresa
tem e para quem distribui.
2)Estratégia de concentração: quando a empresa focaliza um único negócio e concorre com um único setor.
Essas empresas são aquelas que seguem essa estratégia porque tem crescimento no mercado de um determinado
produto ou porque não tem competência suficiente de produzir.Ex: quem planta apenas milho.
3)Estratégia de integração vertical: quando a empresa integra os meios de produção/suprimentos com a
distribuição do produto. Ex: Hebry Ford integrou a empresa desde a obtenção de ferro,onde eram feitos
os carros até onde os carros eram vendidos.
4)Estratégia de diversificação concêntrica: quando a empresa entra em negócios relacionados ao negócio
original. Ex: w. Marriot tem resraurantes,mas expandiu seu negócio para o fornecimento de comida para
empresas aéreas,hotéis e fast foods.
5)Estratégia diversificada por conglomerados: quando a empresa expande seus negócios para outros que não
estão relacionados ao negócio original.Ex: uma empresa que produz fero,mas ao mesmo tempo explora petróleo
e gás natural,faz transporte rodoviário e até negócio imobiliário.
6)Estratégia de negócios: quando a empresa define as ações para construir e reforçar sua posição
competitiva no mercado. Ex: Fazer promoções,melhorar a qualidade e ter bons funcionários.
7)Estratégia de baixo custo: quando a empresa produz produtos padronizados,sem diferenciais para não
ter altos custos.Normalmente são empresas grandes,porque tendo essa padronização,tem-se menos custo
que gera menor preço.Ex: pizzarias,porque padroniza a quantidade.Todas as pizzas terão a mesma quantidade.
8)Estratégia de diferenciação: quandoa empresa tenta ser a mellhor no seu setor, onde produza produtos que os
clientes valorizem,Tem que ter um diferencial entre todas as outras.Tem que ter uma ótima qualidade,bom marketing
e uma boa distribuição. Ex:uma empresa de roupas e acessórios que tenta ser a melhor porque tem atendimento pessoal,
tem uma sala privativa onde o cliente pode tomar um café ou um suco.Enfim,ter velocidade,eficiência e um bom
serviço individual.
9)Estratégia funcional: quando a empresa apoia a estrutura de negócios com marketing,pesquisas e desenvolvimento,
finanças e distribuição.Ex: uma empresa que tem muita propaganda,que investe em pesquisa para melhorar a qualidade.
Passo 5
Após a formulação das estratégias,é feita a implementação destas.E para implementar estratégias tem que ter
eficácia e eficiêcia.Os executivos passaram a perceber que só formular estratégias não era suficiente.Com essa
avaliação,tem-se 2 tendências:
1ª)está havendo uma visão mais abrangente da implementação.
2ª)está havendo mais participação das pessoas na empresa.
Essa implementação envolve 4 passos:
-Passo 1:definir tarefas estratégicas;
-Passo 2:avaliar a capacidade de implemnetção da organização;
-Passo 3:desenvolver uma agenda para implementar;
-Passo 4:fazer o plano de implementação.
*inimigos silenciosos:são algumas barreiras que existem na implementação.
Passo 6
Para finalizar,é feito um sistema de controle estratégico.Esse sistema estratégico é para apoiar os
administradores na avaliação do progresso da empresa,se as estratégias estão ajudando,se existem
desigualdades e se existirem,corrigir e melhorar.
segunda-feira, 6 de outubro de 2008
Abordagem Behavionista ou Comportamental
A principal preocupaão da abordagem comportamental é a motivação dos empregados, seus autores preocupavam se em enxergar a organização como um espaço no qual os individuos buscam satisfazer suas necessidades individuais.
Roos Stagner discute em sua obra os conflitos entre as empresas e sindicatos, identificando as percepções individuias como fonte de conflito.
Frederick Herzberg identificou no trabalho fatores higienicos (extrinsecos) e motivadores (intrisecos) como influenciadores do comportamento humano.
David Mc Clelland classificaou as necessidades humanas como voltadas para realização, afiliação e poder, enfatizando a importancia das necessidades adquiridas.
Abraham Maslow desenvolveu a teoria da hierarquia de necessidade, pela qual as carencias humanas eram dispostas numa hierarquia, e as suas insastifações motivariam o comportamento.
Douglas Mc Gregor distinguiu duas concepções do ser humano, a Teoria X e a teoria Y, a priemira representando os postulados classicos em administração sobre a natureza humana, e a segunda uma visão mais autorealizadora.
O economista Herbert SImom desenvolveu, como critica a concepção microeconomica da decisão dos individuos(racional e maximizadora), uma teoria da decisão que procurava levar em conta todos os aspectos que interferem nas decisões humanas. Desenvolveu o conceito de racionalidade limitada.
Em termos gerais podemos definir a racionalidade como nossa capacidade de selecionarmos "Alternativas de comportamento... d acordo com alguns sistemas de valores que permite avaliar as consequencias deste comportamento" (Podem ser valores pessoais ou organizacionais)
O processo de decisão humana , funciona em tres etapas: Planejamneto substantivo, Plan. processual e Execução.
Roos Stagner discute em sua obra os conflitos entre as empresas e sindicatos, identificando as percepções individuias como fonte de conflito.
Frederick Herzberg identificou no trabalho fatores higienicos (extrinsecos) e motivadores (intrisecos) como influenciadores do comportamento humano.
David Mc Clelland classificaou as necessidades humanas como voltadas para realização, afiliação e poder, enfatizando a importancia das necessidades adquiridas.
Abraham Maslow desenvolveu a teoria da hierarquia de necessidade, pela qual as carencias humanas eram dispostas numa hierarquia, e as suas insastifações motivariam o comportamento.
Douglas Mc Gregor distinguiu duas concepções do ser humano, a Teoria X e a teoria Y, a priemira representando os postulados classicos em administração sobre a natureza humana, e a segunda uma visão mais autorealizadora.
O economista Herbert SImom desenvolveu, como critica a concepção microeconomica da decisão dos individuos(racional e maximizadora), uma teoria da decisão que procurava levar em conta todos os aspectos que interferem nas decisões humanas. Desenvolveu o conceito de racionalidade limitada.
Em termos gerais podemos definir a racionalidade como nossa capacidade de selecionarmos "Alternativas de comportamento... d acordo com alguns sistemas de valores que permite avaliar as consequencias deste comportamento" (Podem ser valores pessoais ou organizacionais)
O processo de decisão humana , funciona em tres etapas: Planejamneto substantivo, Plan. processual e Execução.
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